Quartiersmanagement: Anforderungen – Erwartungen – Chancen

Thesen und Leitgedanken

Kontakt:

Dipl.-Ing. Kristina Staroste, Postfach 91 12 04, 30432 Hannover, mobil: 0176|608 998 22, e-mail: KStaroste@hotmail.de

Inhalt:

• Quartiersmanagement: Anforderungen - Erwartungen - Chancen
  • Zum Verständnis von Quartiersmanagement
  • Integrierte Handlungskonzepte umsetzen und die lokalen Potentiale nutzen
  • Quartiersmanagement stärker im öffentlichen Bewusstsein verankern
  • Arbeitsschritte bei der Umsetzung eines erfolgreichen Quartiersmanagement
  • Lokale Ökonomie – die Entwicklung lokaler Wertschöpfungspotentiale als eine entscheidende Grundlage von Stadtquartiersentwicklung
  • Beteiligung als Kernziel einer sozialen Stadtteilentwicklung
  • Zusammenfassung der Handlungsfelder, Aufgaben des Quartiersmanagers
• 10 Thesen für ein erfolgreiches Quartiersmanagement
• Leitfaden "Soziale Stadt"
• Soziale Stadtentwicklung und Quartiersmanagement in Hannover
  • Leitziel zum Schwerpunkt "Beschäftigung und Wohnen"
  • Leitziel im Bereich "Kooperation und Beteiligung"
  • Kooperation und Koordination
  • Eignungsanforderungen
• Vergleichbare Maßnahmen in anderen Städten
• Adressen

QUARTIERSMANAGEMENT: Anforderungen - Erwartungen - Chancen

Zum Verständnis und den Zielen von Quartiersmanagement

Der gesellschaftliche Umbruch hat eine neue Dimension; er erfasst alle Lebensbereiche - die wirtschaftlichen und die sozialen. Immer schneller differenziert und polarisiert sich die städtische Bevölkerung. Dabei konzentrieren sich in bestimmten Wohnquartieren die sogenannten " Verlierer" des Wandels:

• Arbeitslose
• Arme (Sozialhilfeempfänger)
• (arme) Alte
• (arme) Alleinerziehende
• Ausländer / Spätaussiedler
• perspektivlose Jugendliche

Eine "Versorgungsklasse" (benachteiligt hinsichtlich Einkommen, gesellschaftlicher Teilhabe und sozialer Erfahrungen) entsteht und Tendenzen zu ihrer längerfristigen Ausgrenzung im Wohn- und Arbeitszusammenhang sind unübersehbar; Ghettoisierung droht. Bisherige Erfahrungen zeigen: Im Rahmen der Instrumente zur Gegensteuerung verlieren die traditionellen formalen Strukturen der Gesellschaft an Wirkung. So sind auch zur sozialpolitischen Gegensteuerung einseitig planungs- und bauorientierte Strategien oder eine dauerhafte Alimentierung der sozial benachteiligten ungeeignet, der sozialräumlichen Segregation entgegenzutreten.
Ein in Deutschland relativ neuer Ansatz, eine neue Strategie ist mit dem Begriff Quartiersmanagement verbunden.
In einem allgemeinen Verständnis soll durch Quartiersmanagement (QM) die Lebenssituation der Bewohner benachteiligter Stadtquartiere verbessert und auf Quartiersebene nachhaltige Entwicklungsprozesse angestoßen werden.
Quartiersbezogen, prozesshaft und intermediär moderiert sollen die gemeinsamen Interessen und die Interessenunterschiede von Bewohnern thematisiert und öffentlich gemacht werden. Übergreifende und gemeinsame Interessen können dann den Ansatzpunkt für die Entwicklung von Projekten bilden. Die lokalen Akteure untereinander und mit den verschiedenen Ebenen des öffentlichen und privaten Sektors vernetzt, die Bildung neuer und die Weiterentwicklung bestehender lokaler Kooperationen wird forciert. Synergieeffekte für das Quartier werden erreicht, wenn die wirtschaftlichen und sozialen Beziehungen im Quartier rekonstruiert werden können.

Integrierte Handlungskonzepte umsetzen und die lokalen Potentiale nutzen

In der bisherigen Praxis des QM haben sich die folgenden Handlungsprinzipien als wesentliche Schwerpunkte des Konzeptes herausgestellt:

• die Konzentration auf die personellen, räumlichen, finanziellen und institutionellen Ressourcen des Quartiers
• die Entwicklung machbarer und milieugerechter Projekte, die "vor Ort" akzeptiert werden (Orientierung an den baulichen und sozialen Strukturen, an den gegebenen Nutzungsstrukturen)
• die Vernetzung / Koordinierung aller für das Gebiet relevanten Akteure:
  • Sektoren der Verwaltung
  • andere zentrale Institutionen / Organisationen aus Politik und Wirtschaft (HWK, Regierungspräsidien etc.)
  • lokale Organisationen
  • Unternehmen und Eigentümer
• die Verknüpfung von politischen Handlungsfeldern wie Städtebau, Sozial-, Arbeitsmarkt-, Wirtschafts- und Gesundheitspolitik, Schule, Freizeit etc. - und zwar konkret im Quartier
• die staatliche/kommunale Initiierung von QM und Zeitweiligkeit dieses Instrumentes durch die angestrebte schrittweise Professionalisierung der Beteiligten
• die vertragliche Bindung der Partner, die legitimieren, Zuweisungen regeln, Verfahrensfragen und Konfliktregelungsmechanismen festlegen

Konventionelle, also von "unten nach oben" und von "oben nach unten" verlaufende Organisations- und Projektstrukturen funktionieren immer weniger. Notwendig sind flexible Strukturen, die den Akteuren so viel Spielraum wie möglich lassen und die Dynamik und Eigenwilligkeit der Prozesse berücksichtigen. Dabei ist die gegenseitige Anerkennung der Ressourcen der Kooperationspartner die wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren der Kooperation. Quartiersmanagement muss diese Aspekte von vornherein berücksichtigen.
Andrerseits: Ein Muster- oder Idealmodell kann es nicht geben. Aus der Spezifik des jeweiligen Quartiers und seiner Beachtung ergibt sich die Vielfalt der Ansätze und die Varianten im Verständnis von Quartiersmanagement.

Quartiersmanagement stärker im öffentlichen Bewusstsein verankern

Die Akzeptanz des Handlungsansatzes QM und damit seine Verbreitung und Wirksamkeit können vor allem dann erhöht werden, wenn:

• Wohnungseigentümer und Gewebebetreibende durch die praktischen Ergebnisse von QM die Chancen einer kooperativen und integrierten Standortentwicklung erleben können (das Realisieren wirtschaftlicher Ziele in der Einheit von Wettbewerb und Kooperation)
• insbesondere politische Entscheidungsträger das QM stärker als einen langfristigen Prozess und als ein Lernfeld kommunaler Stadtentwicklungspolitik und Bewohnerpartizipation verstehen
• die Quartiersmanager vor allem koordinieren, moderieren und Kooperation fördern können und nicht mit einer Fülle bürokratischer Aufgaben überfrachtet werden
• die Arbeit und die Arbeitsergebnisse der Quartiersmanager permanent in der Öffentlichkeit kommuniziert werden
• der hohe Arbeitsaufwand und die erheblichen fachlichen Anforderungen an Quartiersmanager angemessen bezahlt werden und dieser Tätigkeit zumindest eine mittelfristige Perspektive geboten wird
• insbesondere durch die in Verwaltungsstrukturen Tätigen die Vernetzung finanzieller Mittel seitens der EU, des Bundes, der Länder und Kommunen für Projekte der integrierten Stadtteilentwicklung unkompliziert ermöglicht werden.

Arbeitsschritte bei der Umsetzung eines erfolgreichen Quartiersmanagements

• Bei aller inhaltlichen und methodischen Differenziertheit der einzelnen QM-Projekte lassen sich die folgenden Gemeinsamkeiten im Vorgehen beschreiben
• Analyse des Status quo im Quartier vor allem mittels
• qualitativer Methoden der Sozialforschung
• Aufbau eines Netzwerkes an sozialen Beziehungen im Quartier durch den Manager
• gemeinsame Problemformulierung durch die Akteure, Formulierung einer Quartiersvision und Ableiten von Zielen
• Entwicklung von Projekten (Verlaufsplanung, Implementation und schrittweise Verwirklichung der Projekte)
• prozessbegleitende Evaluation - permanenter Vergleich mit den Zielstellungen

Für alle diese Arbeitschritte gilt: Die Partizipation der Bewohner sowie aller anderen lokalen Akteure daran ist zu sichern.

Lokale Ökonomie - die Entwicklung lokaler Wertschöpfungspotentiale als eine entscheidende Grundlage von Stadtquartiersentwicklung

• kleinräumige Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung vorrangig im gewachsenen Quartier und nicht in abgelegenen Gewerbegebieten ansiedeln (Trennung von Wohnen und Arbeiten gegensteuern)
• Förderung von Unternehmenskooperationen und bereits vorhandener Betriebe
• stärkere Einbindung der Banken (Orientierung an den Bedürfnisse von Kleinstunternehmen)
• gezielter Einsatz arbeitsmarktpolitischer Instrumente für die wirtschaftliche Revitalisierung von Quartieren mit besonderem Entwicklungsbedarf (Vorbereitung auf eine an lokaler Ökonomie orientierter Selbständigkeit oder Erwerbsarbeit)
• Öffnung der Bestandsentwicklung für solche Investoren, die sich langfristig orientieren und an einer nachhaltigen Stadtteilentwicklung interessiert sind.

Dem einzelnen Unternehmen bietet sich hier eine Chance. Eine Förderung lokaler Vernetzungen ist eine Form der bewussten Gestaltung des ökonomischen Strukturwandels und kann dem Abwertungsprozess eines Stadtquartiers entgegenwirken.
Und umgekehrt: Erwerbsarbeit im Wohnquartier bedeutet Einkommen und Einkommen ist potentielle Kaufkraft - auch für Güter der (Klein)Unternehmen des Quartiers.

Beteiligung als Kernziel einer sozialen Stadtteilentwicklung

Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass die Aktivierung und Mobilisierung der im Quartier Wohnenden und Arbeitenden für eine soziale Quartiersentwicklung eine zentrale Herausforderung sind. Die Motivation für Engagement kann nicht von außen kommen, sie ist bei den Menschen vor Ort zu suchen und sie erwächst aus Themen, die:

• etwas mit persönlicher Betroffenheit zu tun haben;
• konkret und anschaulich sind;
• in eher kürzerer Zeit Erfolg versprechend zu bearbeiten sind.

Erst wenn man genau weiß, was die Bewohner bewegt, kann man daran anknüpfen. Sowohl diese Themen, vor allem aber die potenziellen Akteure (also handlungsbereite Personen) findet man weniger in den Daten der Sozialberichterstattung noch mittels der klassischen quantifizierenden Analysen der Soziologie. Damit werden weder die realen Interaktionen im Quartier erfasst noch erfährt man etwas über die subjektive Betroffenheit, über individuelle Anpassungsstrategien etc.
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, im Rahmen von QM vor allem quantitative empirische Methoden der Sozialforschung zu nutzen.
Als Schwerpunktfelder bei der Gestaltung von Partizipationsprozessen vor Ort haben sich herausgestellt:

• die konsequente Orientierung am vorhandenen Niveau der Problemwahrnehmung und der Handlungsbereitschaft der potenziellen Akteure und auch die entsprechende Gestaltung des Tempos beim Vorgehen;
• die Integration insbesondere von sozial Benachteiligten und randständigen Gruppen bzw. Personen, deren reale oder vermeintliche Interessen oft von verschiedenen "Sozialprofis" in Stellvertreterfunktion wahrgenommen werden;
• die Integration von Gewebetreibenden, die sich häufig zu Beginn der Beteiligungsprozesse nur schwer für die Teilnahme an Gesprächrunden interessieren; sie fragen (berechtigterweise) stärker nach einem für sie wirtschaftlichen Nutzen des Quartiersmanagements;
• die Aktivierung von Bewohnern, die nicht direkt und persönlich durch ein Problem betroffen sind (Arbeitslosigkeit, Lärm vorm Haus,...) sonder eher indirekt - eben als Bewohner eines Gebietes mit Defiziten in der wirtschaftlichen und sozialen Struktur.

Letztlich folgt das Engagement der Beteiligten dem erlebbaren Erfolg der Kooperation. Insbesondere wenn Informationen fehlen, verweigert oder zurückgehalten werden, wenn von den Bewohnern vorgeschlagene Ideen und Projekte ohne nachvollziehbare Argumente abgelehnt oder übergangen werden, mutiert der Beteiligungsprozess rasch zu viel kritisierten Alibiveranstaltung.
Bei der Evaluation von Quartiersmanagementprojekten ist es wichtig, nicht nur das Sachergebnis, z.B. gemessen an der Anzahl und dem "Ertrag" der initiierten Projekte zu berücksichtigen. Auch die während des Prozesses gewonnenen Einsichten, die erlebte Einflussnahme der Bewohner und Beteiligten, das Erlernen eines konstruktiven Miteinanders, der mühsame Prozess der Kompromissfindung sind ein Ergebnis, sicherlich ein schwer zu messendes.

Zusammenfassung: Die wesentlichen, integrativ zu bearbeitenden Handlungsfelder sind

• Arbeitsmarkt und lokale Beschäftigung
• Wirtschaftsförderung und Stadtteilökonomie
• Wohnen
• Wohnumfeld und Umwelt
• Soziale und kulturelle Infrastruktur
• soziale Integration / Zusammenleben im Quartier
• Schule und Bildung
• Gesundheitsförderung
• Sicherheit

Die Aufgaben des Quartiersmanagers sind:

• Stadtteilkoordination
  • Öffentlichkeitsarbeit nach innen und außen
  • Bereitstellen und Vorbereiten von Informationen über die zukünftige Arbeit im Gebiet
  • Sammeln der Informationen über alle geplanten Vorhaben, die zur Entwicklung im Gebiet beitragen können
  • Vernetzen der unterschiedlichen Interessengruppen vor Ort unter der Zielstellung eines gemeinsam zu entwickelnden Quartierskonzeptes
  • Initiierung und Aufbau von projektbezogenen und dauerhaften Kooperationen zwischen Institutionen, Initiativen, Unternehmen und anderen lokalen Akteuren/Experten
  • Beteiligung aller im Stadtteil tätigen fachbehördlichen Dienststellen sowie der beteiligten Träger öffentlicher Belange und Mitwirkung bei Stadtteilbezogenen Aktivitäten dieser Stellen (kontinuierliche Zusammenarbeit)
  • Einrichtung bzw. Nutzung einer vorhandenen Kontaktstelle im Gebiet, in der das Quartiersmanagement werktäglich für die Bewohner erreichbar und ansprechbar ist
  • regelmäßige Teilnahme an Sitzungen der lokalen Politik und dem Sanierungsausschuss inklusive Erstellung von Vorlagen. Begleitung der verwaltungsinternen Arbeit, Abstimmung mit dem Sanierungsträger
• Organisation der Mitwirkung
  • Erarbeiten einer geeigneten Form der Bewohneraktivierung
  • Begleitung des Stadtteilforums als gebietsspezifische Organisationsform für die Trägerschaft der Bewohnerbeteiligung
  • Unterstützung für Bewohnervertretungen, -aktivitäten und -initiativen
  • Unterstützung von Projektträgern (Bewohnerinitiativen u.a.) beim Aufbau projektbezogener kooperativer Beteiligung
  • Aktivierung und Einbindung der gewerblichen Potentiale von Wirtschaft, Einzelhandel, Wohnungswirtschaft und Wohnungseigentümern
• Projektinitiierung
  • Befähigung der Projektinitiatoren zur Konzeptformulierung
  • Moderation des Projektentwicklungsprozesses
  • Hilfestellung bei der Entwicklung von Projekten zur sozialen, ökonomischen und baulichen Stabilisierung des Quartiers unter zwingender Berücksichtigung der Kriterien des/der Förderprogramme
  • Bündeln der vor Ort geäußerten Projektideen: mehrdimensional, ressortübergreifend, quartiersbezogen, beschäftigungswirksam
  • Akquisition von Mitteln aus dem öffentlichen und privaten Sektor
  • Unterstützung bei der Umsetzung (Begleitung) der Projekte
  • Beschaffung und Bereitstellen von Informationen, die die Kommunikation zwischen den Akteuren erleichtert
  • Verkürzen der Wege zwischen Projektinitiatoren
• Mitwirkung an der Erfolgskontrolle
  • Kontinuierliche Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber über den Fortgang der Arbeiten in vom Auftraggeber vorgegebener Form und Turnus
  • Aktive Mitwirkung an zu entwickelnden Evaluierungsverfahren
  • Erstellen eines Abschlußberichtes

Das Quartiersmanagement soll im Quartier präsent sein und für die Bewohner erreichbar sein.
In Quartieren, die durch einen überdurchschnittlich hohen Anteil nichtdeutscher Wohnbevölkerung gekennzeichnet sind, kommt der Einbeziehung dieser Bevölkerungsgruppen sowie derer Einbindung in die Arbeit des Quartiermanagements eine herausgehobene Bedeutung zu.

10 Thesen für ein erfolgreiches Quartiersmanagement

• Schlüsselpersonen einbeziehen
  Die im Gebiet identifizierbaren und ansprechbaren Schlüsselpersonen werden persönlich angesprochen, mit den Zielen und der Vorgehensweise des QM bekannt gemacht und für eine aktive Mitwirkung aufgeschlossen. Im günstigsten Fall sollen sie die Rolle von Multiplikatoren in ihren spezifischen Bereichen übernehmen. Mindestens jedoch sollen sie ihre Erfahrungen und die Potenziale ihrer Organisation einbringen.
• Probleme anschaulich machen
  Das Thema des QM, der Stadtteil, wird mit einem maßstäblichen Modell anschaulich gemacht. An diesem Modell können z.B. über Fähnchen alle Probleme, Hinweise und Projekte mit verschiedenen Farben und Symbolen markiert werden. Dies erleichtert wesentlich die Kommunikation über das, was zu tun ist. Für Projekte in Teilgebieten sind Modell mit größerem Maßstab vorgesehen.
• Aufbruchstimmung signalisieren
  Den Bewohnern muss deutlich gemacht werden, dass mit Beginn des QM etwas passiert, was bisher nicht geschehen ist. Hierzu müssen kurzfristig Zeichen durch die Realisierung konkreter, sichtbarer Projekte gesetzt werden. Dabei sollen gleich in den ersten Monaten mehrere Projekte gleichzeitig sichtbar gemacht werden, um eine Aufbruchstimmung zu erzeugen.
• Projekte auf verschiedenen Ebenen beginnen
  Bei der Umsetzung konkreter Projekte muss beachtet werden, dass möglichst alle wichtigen Interessengruppen bedient werden. Gerade in der Anfangsphase muss für jede Hauptinteressengruppe (Erwachsene Anwohner, Jugendliche, Kinder, Senioren, Händler) jeweils mindestens ein Projekt in Angriff genommen werden. Dabei sollten auch die Bereiche Wohnumfeld, Infrastruktur und Sozialstruktur gleichzeitig berührt werden.
• Freie Projektmittel effizient einsetzen
  Die beschränkten, aber sehr wichtigen freien Projektmittel des QM müssen dort eingesetzt werden, wo mit wenig Geld schnell eine sichtbare Wirkung erzielt werden kann. Es sollten Synergieeffekte zur Akquisition umfangreicher Projektmittel hergestellt werden. (z.B. Gestaltung von Schaufenstern leer stehender Läden, dadurch Ankurbelung einer Werbegemeinschaft von Händlern, dadurch Erhöhung der Priorität für den Umbau des Straßenraumes).
• Bewohner zu Akteuren, nicht zu Konsumenten machen
  Bei allen Projekten muss versucht werden, die Betroffenen zu Trägern von Aktivitäten oder zumindest Mitgestaltern zu machen. Das QM muss diese Aktivitäten nötigenfalls initiieren, aber gleichzeitig darauf achten, alle Handlungen, die ebenso gut von den Betroffenen übernommen werden können, an diese abzugeben. Um die Potenziale der Bewohner kennen zu lernen, soll eine aktivierende Befragung durchgeführt werden.
• Kinder und Jugendliche einbeziehen
  Die Einbeziehung von Kindern und Jugendlichen erfordert andere Formen der Ansprache, der Organisation und der Zusammenarbeit als die Einbeziehung Erwachsener. Projekttage an Schulen sind eine gute Möglichkeit, den Einstieg in die Zusammenarbeit herzustellen. Besonders interessierte Kinder und Jugendliche sollten zu längerfristigem Engagement in Bezug auf konkrete Projekte und Ziele eingebunden werden. Dabei muss eine Vernetzung zur Beteiligung der Erwachsenen gewährleistet werden.
• Begegnung im Stadtteil fördern
  Die Begegnung und Kommunikation im Stadtteil kann Probleme auf kurzem Weg lösen oder auch Unterstützung und Motivation für konkrete Vorhaben erbringen.
  Dies kann durch das QM gefördert werden durch die Einrichtung eines permanenten Bürgertreffs (oder Stadtteilladens), die Organisation von Veranstaltungen für unterschiedliche Zielgruppen oder die Unterstützung der Organisation von Nachbarschaftshilfe bis hin zu einem Tauschring. Ansätze für das Entstehen von Initiativgruppen oder Netzwerken sollten gezielt unterstützt werden.
• Aufträge im Stadtteil vergeben
  Bei der Durchführung von Projekten sollte immer geprüft werden, ob lokale Firmen bei der Auftragsvergabe berücksichtigt werden können - einerseits, um mehr Geld im Stadtteil zirkulieren zu lassen, aber auch, um die Identifikation mit den Projekten im Stadtteil zu erhöhen. Auch und gerade für Strukturen der personenbezogenen Arbeitsförderung muss der Stadtteilbezug eine wesentliche Rolle spielen.
• Viel über das Erreichte reden
  Alle Vorhaben und Ergebnisse des QM müssen zeitnah und direkt den Betroffenen mitgeteilt werden. Die klassischen Massenmedien sind dafür nur bedingt geeignet. Stadtteilzeitungen, Rundbriefe, o.ä. sind angebrachte Medien. Mehrsprachige Artikel sind hier angebracht. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle wichtigen Informationen gleich bei allen ankommen. Wiederholungen und Bezugnahme auf frühere Informationen sind gerade bei konkreten Aktivitäten und Erfolgen wichtig.

Leitfaden "Soziale Stadt"

Typische (innovative) Maßnahmen zur Verbesserung der Gewerbestruktur in benachteiligten Quartieren

• teils privat, teils öffentlich finanzierte Gemeinschaftsprojekte mit einer Mischung von Profit- und Nonprofit-Nutzungen
• Gewerbehöfe
• Büro für lokale Wirtschaftsentwicklung
• Angebot für Existenzgründer
• Stadtteilwerkstätten
• Jugendwerkstätten
• Recyclinghöfe
• Arbeitsläden
• Stadtteil - Cafès
• Stadtteil- und Schulküchenprojekte
• Second-Hand-Läden
• Quartiersbetriebe für stadtteilbezogene Aufgaben wie Gartenpflege und Gebäudereinigung
• Fortbildungs- und Schulungseinrichtungen
• lokale Jobvermittlung
• Tauschring
• Betreuungsplätze für Kinder von Berufstätigen, insbesondere von Alleinerziehenden
• Betreuungsplätze für Alkoholiker

Maßnahmen zur Quartiersentwicklung

• "Stadtteilmarketing"
• Instandsetzung und Modernisierung des Zentrums
• Zuordnung öffentlicher und privater Gemeinschaftseinrichtungen
• Umgestaltung des öffentl. Raums
  • z.B. Wohnwegbuchten als Aktionsflächen zwischen den Häusern
  • Gemeinschaftsplätze mit Grillmöglichkeit u.ä.
• im Schulbereich:
  • Schulgarten
  • gestalteter Außenbereich (z.B. Pflanzungen, Skulpturen usw.)
• Wochenmärkte
• Straßenfeste
• Schaufenster-Aktionen

Einrichtungen

• Bürgertreffpunkte
• internationale Begegnungsstätten:
  • "religiöse Orte"
  • Freizeithäuser
• stadtteilkulturelle Projekte
  • z.B. interkulturelle Woche
• Sporteinrichtungen
• Gesundheitswesen

- für Kinder:

• Tagesheime, Spielwohnung,
• Kinderbauernhof

- für Jugendliche:

• Flächen für Bewegung und Kommunikation:
  • z.B. Skaterbahn,
  • auf Brachflächen Sport- und Erlebnisbereiche (in Selbsthilfe erstellen)
• Angebot für offene Jugendarbeit
• Treffpunkte, Jugendhaus, Werkstätten
• Fortbildung

- für Frauen und Mädchen:

• eigene Treffpunkte
• Werk- und Schulungsräume

- für ältere Menschen:

• Seniorentreffpunkt

Beteiligte: 

• Wirtschaftsressort
• Sozialamt
• Jugend- und Schulamt
• Schulen
• Arbeitsamt
• Stadtplanungsamt
• Einrichtungen zweiter Arbeitsmarkt
• Industrie- und Handelskammern
• Handwerkskammern
• andere berufsständige Organisationen
• Verbände, Gewerkschaften
• Wohnungsunternehmen
• Amt für Wohnungswesen
• Kulturamt
• Gesundheitsamt
• Verbände der Wohnungswirtschaft
• Einzeleigentümer
• Grünflächenamt
• Verkehrs- und Tiefbauamt
• Stadtreinigung
• Amt für Umweltschutz

Soziale Stadtentwicklung und Quartiersmanagement in Hannover

Die Stadt Hannover hat sich bei der Stadtteilsanierung bereits seit Anfang der 70er Jahre vom reinen Sanierungs- und Modernisierungskonzept abgehoben, in dem durch die Mitwirkung eines Anwaltsplaners die Bewohnerinteressen verstärkt berücksichtigt und umgesetzt wurden. Hier handelte es sich um gewachsene Wohnquartiere (z.B. Linden-Nord), deren Bewohner interessiert daran waren, an der Um- und Neugestaltung ihres Wohnumfeldes beteiligt zu werden und Vorschläge einbringen zu können.
Diese individuell konzipierten Sanierungsmaßnahmen konnten in den 90er Jahren mit Erfolg abgeschlossen werden.
Ein ähnliches, jedoch erweitertes Maßnahmenkonzept, mit noch stärkeren sozialen Aspekten hat inzwischen einen eigenen Namen – Quartiersmanagement.
Die positiven Erfahrungen aus der Vergangenheit führen dazu, diesen neuen Begriff zu akzeptieren, zu "normalisieren" und ihn seiner Wichtigkeit entsprechend in die Stadtteilsanierung zu integrieren.
Auch wenn nachgewiesen werden kann, dass das Problem der Armut in der (reichen) Stadt vor allem gesellschaftliche Ursachen hat, fordern die verstärkten Effekte auf städtischer Ebene die Handhabung der Instrumente der Wirtschafts-, Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik, Wohnungsbaupolitik, Belegungspraxis und Stadterneuerung zum Handeln heraus.
In Hannover geht es vor allem um die Stadtteile: Vahrenheide-Ost, Mittelfeld, Stöcken-Ledeburg, Mühlenberg und Hainholz.
Jene Wohnviertel, in denen sich sozial Benachteiligte konzentrieren, weil sie in Armut und/oder Benachteiligung abgerutscht sind respektive in denen sie aufgrund eines verknappten Angebots an Wohnungen und der städtischen und unternehmerischen Belegungspolitik konzentriert worden sind.
Es handelt sich z.T. um Betonhochburgen, die in den 60er und 70er Jahren aus dem Boden gestampft und in der Peripherie platziert worden sind. Die Problematik dieser Quartiere in der heutigen Zeit ist, neben dem Zustand der Gebäude an sich, besonders auf dem gesellschaftskonträren, (a)sozialen Sektor weitreichend zu finden. D.h., will man diese Quartiere wieder zu einem ganzheitlich gesunden Stadtteil ausbauen, sind mehrdimensionale Strategien notwendig.
In Vahrenheide-Ost wird die "integrierte Sanierung", bei der die städtebauliche Instandsetzung und Modernisierung einhergeht mit der sozialen Förderung und Entwicklung des Stadtteils bereits auf einigen Ebenen praktiziert.
Es ist allen Beteiligten bewusst, dass heutzutage das Instrument der Stadterneuerung nicht mehr allein die Reparatur maroder Bausubstanz, die bauliche Verbesserung eines fehlgeplanten Wohnumfeldes und die Korrektur einer lückenhaften Infrastruktur beinhaltet. Bei Sanierungsmaßnahmen in benachteiligten Quartieren müssen heute neue stadtteilorientierte Aufgaben im Vordergrund stehen, um an dem Ziel der sozialen Integration mitwirken zu können. Die Handhabe der Stadterneuerung sollte künftig auch darin bestehen, Rahmenbedingungen in benachteiligten Quartieren zu schaffen, um Prozesse und Projekte anzustiften und zu organisieren, die eine nachhaltige soziale und ökonomische Entwicklung einleiten. Auch die kommunale Sozialpolitik ist herausgefordert, das Wohnquartier als Ebene des Handelns zu nutzen, statt sich abgegrenzt und individuen-bezogen der jeweiligen Klientel zuzuwenden.
Dieser geforderte Perspektivenwechsel der Stadterneuerung und der kommunalen Sozialpolitik bildet den Ausgangspunkt für eine Politik, die derzeit als "Soziale Stadt" auf den Weg gebracht wird. Gebraucht wird eine neue Politik oder ein neues Instrument, das in der Lage ist, alle relevanten Themen, die in einem Wohnquartier zu bearbeiten sind, integriert zu betrachten und entsprechende Handlungsstrategien zu entwickeln. Die altbekannten Ressortzuschnitte werden dafür langfristig nicht mehr problemadäquat sein.
Zunächst muss die Stadt Hannover von den gegebenen Strukturen ausgehen, um überhaupt agieren zu können, für zukünftige Sanierungsmaßnahmen z.B. in den oben genannten Stadtteilen, ist die Tätigkeit eines Quartiersmanagers, der "die Fäden" in der Hand hat, unerlässlich. Ob diese Position von einer verwaltungsinternern- oder aber externen Person zu besetzten ist, sollte keine vordergründige Rolle bei der Bestimmung des Quartiersmanagers spielen. Wichtig ist, dass von allen beteiligten Verwaltungsebenen der Weg "freigemacht" wird, dass Transparenz in die einzelnen Ressorts geschaffen wird. Verantwortliches Handeln heißt auch, Arbeits- und Zuständigkeitsbereiche abzugeben oder sie ggf. zu übernehmen. Dies gilt auch für die Wohlfahrtsverbände. (siehe auch Kooperation und Koordination)
Begriffen werden muss, dass alle Beteiligten gemeinsam und offen handeln müssen, um dem Quartier, deren Bewohnerschaft und somit auch dem Quartiersmanager eine Zukunft zu geben.
Vor dem Ziel einer umfassenden Reform der Verwaltung steht die Aufgabe, die vorhandenen Ressorts besser aufeinander zu beziehen und damit die Effizienz der lokal nutzbaren Instrumente zu vergrößern. Die Verknüpfung so unterschiedlicher Handlungsfelder wie Beschäftigungspolitik, Qualifizierung, Wirtschafts- oder Gesundheitsförderung, Sozialpolitik und Stadtentwicklung führt zu einer möglichen Neu- Strukturierung. Diese Verknüpfung ist ein unerlässlicher Aspekt, wenn das Quartier als wesentliche Ressource zur Lebensbewältigung, unterschieden in vier Dimensionen betrachtet wird.
Das Quartier ist:

• Ort des Wohnens
• Chance zur Existenzsicherung
• Ort der Teilhabe an gesellschaftlichen Institutionen
• Ort des sozialen Austausches

Ein Schritt in diese Richtung ist in Hannover durch den neu geschaffenen integrierten Dienst "Kommunaler Sozialdienst" (KSD) getan worden. Er vereint die Bereiche der Familienhilfe des Sozialamtes mit der Abteilung Erziehungshilfe des Amtes für Jugend und Familie. Die Grundaufgabe des KSD besteht darin, die psychosoziale Grundversorgung der Bürgerinnen und Bürger Hannovers in den Wohngebieten sicherzustellen und auch in wirtschaftlichen Notlagen zu beraten und Hilfe einzuleiten (Drehscheibencharakter).
Demnächst beinhaltet der stadtteilbezogene/gemeinwesenorientierte Arbeitsansatz:

• Mobilisierung von Ressourcen bei Einzelnen, in Familien und in Nachbarschaften
• Erschließung von Hilfenetzen
• Vermittlung und Koordination von Beratungs- und Hilfeangeboten
• Stützung und Begleitung des vorhandenen Hilfepotentials
• Einflussnahme auf bedarfsgerechte Entwicklung des Hilfeangebots im Wohngebiet und auf die Sozialplanung/Stadtentwicklung (Gremium: "Expertinnen und Experten")

Ein zentraler Gedanke des neuen Ansatzes ist es, lediglich einen Rahmen vorzugeben, der allen Beteiligten als Orientierung und gemeinsames Leitbild dient. In diesem Rahmenkonzept sollen die Eckwerte einer Strategie für eine soziale Stadtentwicklung formuliert werden. Eckwerte sind: langfristige Leitziele, Entwicklungskriterien und Qualitätsanforderungen für die Projekte. Zu diesem Rahmen gehören auch Vorgaben für die Organisationsstruktur vor Ort, die Kooperationsvoraussetzungen auf der Ebene der Fachressorts und das Verfahren zur prozessbegleitenden Evaluation.
Das Rahmenkonzept ist darauf ausgerichtet, Handlungs- und Entscheidungskompetenz nach unten und nach außen zu verlagern. Nach unten, indem auf Bezirks- und Quartiersebene definiert wird, was wirklich ein Problem ist, wo Lösungsansätze bestehen und in welchem Tempo sie realisiert werden. Nach außen, indem hierfür mit den "Projektentwicklern" flexiblere halb- oder nichtstaatliche Organisationen (intermediäre Träger) unterstützend eingesetzt werden.
Das Konzept ist der Kern einer Strategie, die auch der Tatsache Rechnung trägt, dass Quartiere, deren Niedergang zum Teil über Jahrzehnte nachzuverfolgen ist, nicht in wenigen Jahren zu blühenden Orten der Stadt werden können.
Ziel ist es in jedem Fall, "maßgeschneiderte" Strategien für einzelne benachteiligte Quartiere zu entwickeln, die den sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen vor Ort angepasst sind. Nicht nur die Probleme in den Quartieren sind unterschiedlich und werden unterschiedlich wahrgenommen, auch die Möglichkeiten und Entwicklungspotentiale differieren erheblich und sind nur aus der Vor-Ort Perspektive sinnvoll zu erkennen.
Die Leitziele des quartierbezogenen Ansatzes sollten drei Schwerpunkte umfassen: Arbeit und Wohnen, als Kernbereiche des Lebensalltags und das Entwickeln neuer tragfähiger Kooperationsformen sowie die Aktivierung und Beteiligung der Bewohnerschaft als Motor einer nachhaltigen sozialen Entwicklung.

Leitziel zum Schwerpunkt Beschäftigung und Wohnen:

• Verbessern der Zugangschancen der Quartiersbewohner zum Arbeitsmarkt
• Förderung und Entwicklung des Gewerbes in den Pilotgebieten, Erhalt und Schaffung neuer Arbeitsplätze
• Einleiten von Prozessen, die die vorhandenen örtlichen Potentiale bündeln und eine nachhaltig wirksame, selbsttragende quartiersnahe Wirtschaftstruktur fördern
• Sicherung von preiswerten Wohnraum im Stadtteil und Fördern von lebenslagenorientierten Nachbarschaften zum Beispiel durch Unterstützung neuer Wohnformen im Quartier (gerade in großen Wohnungen: z.B. Wohngemeinschaften, wenn möglich gemeinsames wohnen von Alt und Jung, ebenso die Veränderung von ungünstigen Grundrissen)
• Schaffung zusätzlicher - auch befristeter Beschäftigungsmöglichkeiten und Arbeitsplätze im ersten und zweiten Arbeitsmarkt sowie Verknüpfungen sowohl von städtebaulichen Maßnahmen mit Maßnahmen öffentlich geförderter Beschäftigung und Qualifizierung als auch quartiersbezogener Wirtschaftsförderung.

Leitziel im Bereich Kooperation und Beteiligung:

• Aufbauen und Entwickeln von Kooperation öffentlich und privater Akteure sowie von lokalen sozialen Netzen und Verbessern der Problemwahrnehmung und Problemlösungskompetenz kommunaler Verwaltung und Politik im Quartier.
• Stärkung der Beteiligungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten der Bewohnerschaft bei allen Fragen und Planungen, die das Quartier betreffen.
• Wiederherstellen des Vertrauens der Bewohner in ihre eigene Handlungsfähigkeit und Abbau sozialer Ausgrenzung.
• Ohne Geld ist Armut nicht zu beseitigen. Die Frage ist allerdings, ob der Umkehrschluss - je mehr Geld fließt, desto besser und schneller kann Armut beseitigt werden - heute noch Kern der Debatte sein kann: zum einen verschlechtern sich die finanziellen Handlungsspielräume der Stadt und der Kommune rapide und der Zuwachs von Maßnahmen scheint wenig zukunftsträchtig, zum anderen zeigt der Blick zurück, dass auch mit beträchtlichen finanziellen Investitionen die soziale und wirtschaftliche Ausgrenzung ganzer Quartiere nicht verhindert werden konnte.
• Mittel für Programme und Maßnahmen der "sozialen Stadt" sind bewusst als zusätzliche Gelder zu nutzen.
• Das Initiieren der Entwicklungsprozesse in den benachteiligten Quartieren geschieht über Projekte, die städtebauliche Möglichkeiten mit einer lokalen Sozial-, Wirtschafts- und Beschäftigungsförderungspolitik verbinden.
• Verantwortlichkeiten sollten auch an führende Unternehmen der Stadt übertragen werden, um die Basis für die Beteiligung an sozialen und wirtschaftlichen Stadtteil-Projekten wie Qualifizierungsmöglichkeiten, Einrichtungen, ‘Sponsoring‘, u.ä. zu schaffen.

Daraus ergibt sich ein komplexes Aufgabenbündel, das mit den stadtplanerischen Zugängen traditioneller Stadterneuerung kaum etwas gemeinsam hat.
Mit dem "Quartiersmanagement" beginnt sich ein Begriff für diese komplexen Aufgaben durchzusetzen, der darum bemüht ist, sich von rein betreuenden und fürsorglichen Interventionsversuchen der gebietsbezogenen Sozialarbeit abzusetzen. Das Stadtteilmanagement als Instrument der Stadterneuerung kann dem Anspruch gerecht werden, auf der Quartiersebene Rahmenbedingungen für nachhaltige Entwicklungsprozesse zu schaffen. Quartiersmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil der Sanierungsträgerschaft und mehr als die sozialarbeiterische Gemeinwesenarbeit.
Die essentiellen Handlungsprinzipien des QM lassen sich mit den Begriffen: Quartiersbezug, Prozesshaftigkeit und Bewohnerorientierung beschreiben. Quartiersmanagement beinhaltet das Vernetzen der lokalen Akteure miteinander (Bürgerforum, Sanierungsbüro, Vereine, Stiftungen, Gebäudeeigentümer, Gewerbetreibende etc.) und mit den öffentlichen Handlungsebenen.
Die, für die das Programm eigentlich wirksam werden soll, wird man nur erreichen, wenn es gelingt, erstens den Nutzen von neuen Projekten im Quartier deutlich zu machen und zweitens das Verfahren, wie es zu Entscheidungen im Entwicklungsprozess des Quartiers kommt, transparent zu halten.
Der Quartiersmanager sollte nicht die Instanz sein, die von oben Vorschläge für Projekte entwickelt, sondern der die Vorschläge aus dem Gebiet sammelt, zusammenführt und umsetzungsreif macht. Um eine Quartiersbetrachtung nur von außen zu vermeiden, sollte viel mehr von innen heraus ein Blick dafür entwickelt werden, worin die Potentiale eines Gebietes zu sehen sind und wo sich Ressourcen für eine Entwicklung erschließen lassen.
Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, ist ein werktäglicher Einsatz des Quartiersmanagers im Stadtteil unverzichtbar.

Kooperation und Koordination

Integrative Politik erfordert die Kooperation vieler Akteure und Mittelgeber sowie deren Koordinierung. Im Rahmen der städtebaulichen Sanierung ist das nichts grundsätzlich Neues.
Beim integrierten Handlungskonzept wird es jedoch zukünftig darauf ankommen, investive und nicht investive Maßnahmen mit dem Schwerpunkt der städtebaulichen Erneuerung ‘aus einer Hand‘ zu kombinieren und zu integrieren. Diese das Programm prägende und nicht nur am Rande vorgesehene Vernetzung mit Trägern nicht investiver Politik, insbesondere die Einbeziehung der Wohlfahrtsverbände in die Stadterneuerung, ist das Neue und ungewohnte an diesem Programm.
Bis heute führt eine gewisse Schwerfälligkeit, dezernatsübergreifend und flexibel Verantwortlichkeiten zu übernehmen dazu, Entwicklungsprozesse zu hemmen. Eine Selbstverständlichkeit im Handeln und Tun auf den verschiedenen Ebenen ist noch im Anfangsstadium.
Ein Umdenken innerhalb des Verwaltungsapparates ist unausweichlich, Kompetenzenteilung und auch etwas Mut gehören dazu, ein neues Programm in die Wege zu leiten.
Auch das vehemente Plädoyer für mehr Kooperation ist an sich nicht neu, doch die vielfachen bisherigen Umsetzungsversuche haben selten wirklich funktioniert. (Das wird auch von den Ländern mit längeren Erfahrungen im Bereich sozialer Stadtentwicklung kritisch angemerkt). Dennoch führen das Diktat der knappen Kassen und die wachsende Einsicht in das Ungenügen sektoraler Politik in vielen Handlungsfeldern dazu, neue Kooperationsformen zu entwickeln und neue Kooperationspartner einzubeziehen.
Nur wenn es gelingt, ähnlich einer Technikfolgenabschätzung oder einer Umweltverträglichkeitsprüfung zum einen die kontraproduktiven Folgen des eigenen Handelns auf andere Bereiche und auch auf den eigenen Bereich selbst von vornherein zu bedenken und zum anderen die Synergien gemeinschaftlichen Handelns zu nutzen, führt Kooperation zu einem komplexen adäquaten Vorgehen. Das setzt bei allen Beteiligten Lernen und die Fähigkeit zum Zuhören voraus.
Nur wo die Bereitschaft besteht, etwas von der eigenen Macht abzugeben und zu erkennen, dass durch gelingende Kooperation dieser Verlust durch einen Zugewinn an Einfluss auf andere Politikfelder und damit an Effizienz und Effektivität bei der Verfolgung der eigenen Politikziele verbunden ist, hat das Programm eine Chance.
Ein wichtiger Prüfstein für das Programm "Soziale Stadt" wird es sein, inwieweit in den Stadtverwaltungen und auch in den Stadtteilen adäquate Organisationsstrukturen entwickelt werden können, mit denen eine aktive Mitgestaltung der Quartiersentwicklung durch die Bewohnerschaft, Wirtschaft und andere lokale Akteure ermöglicht und gefördert wird.
Die "Neue Steuerung" wird zur Modernisierung der Verwaltung beitragen: Durch die bürgernähere Verlagerung von Verantwortung entstehen einerseits weit aufgefächerte Zuständigkeitsbereiche; andrerseits bieten die Eigenverantwortung und Budgethoheit der dezentralen Stellen auch neue Chancen und Anreize für Kooperation. In den Stadtteilen erfordert das weniger Verregelung und mehr Kompetenzen – beispielsweise durch die Bereitstellung von Fonds zur selbständigen Verfügung der Quartiersbevölkerung.
Die Institutionalisierung eines Quartiersmanagements mit Schwerpunktaufgaben wie Empowerment, Koordination der Vor-Ort-Aktivitäten und Projektentwicklung kann als Mobilisierungs- und Vermittlungsinstanz wichtige Funktionen für die Stabilisierung der Wohn- und Lebensverhältnisse in den Stadtteilen erfüllen.
Allerdings zeichnet sich heute schon ab, dass vielerorts das Quartiersmanagement mit einem hohen Erwartungsdruck – manchmal auch mit Abwehr – konfrontiert ist, dass es dem kaum standhalten kann. Diesem Zustand muss dringend entgegengewirkt werden.

Eignungsanforderungen an die Quartiersmanager

• betriebswirtschaftl. Know-how
• soziale Kompetenz
• Gebietsbezogenheit
• Technisch-organisatorische Infrastruktur
• Erfahrungen im Projektmanagement, Planung, Finanzierung, Erfolgskontrolle
• Kenntnisse und Erfahrungen in sozialer Ökonomie / social marketing
• Kenntnis von den Gegebenheiten, Problemstrukturen und Akteuren vor Ort
• Kenntnisse der sozial- und arbeitsmarktpolitischen Rahmenbedingungen und Förderinstrumente so wie der Instrumente der Wirtschaftsförderung
• Überblick über die relevanten Programme und Fördermöglichkeiten des Landes, des Bundes und der EU
• Kenntnisse in Planung-, Baurecht und Mietgesetzgebung
• Moderation
• Konfliktmanagement
• Methoden der Bewohneraktivierung und -beteiligung
• Presse – und Öffentlichkeitsarbeit (d.h. Kommunikation nach außen und nach innen)

Vergleichbare Maßnahmen

z.B. Hamburg

Das Gesamtprogramm der "sozialen Stadtteilentwicklung" wird von zwei gebietsbezogenen Säulen getragen:

• Säule 1 bezeichnet das sog. ‚Sanierungsprogramm‘, welches vorwiegend in innerstädtischen Altbauquartieren auf der Basis des Baugesetzbuches eingesetzt wird.
  In diesem Programmteil geht es v.a. um städtebauliche und bauliche Erneuerung.
  Die gebietsbezogene Durchführung des Sanierungsprogramms ist Aufgabe der Stadtentwicklungsbehörde.
• Säule 2 – die in besonderem Maße für die BAGS (Behörde für Arbeit, Gesundheit und Soziales) von Bedeutung ist – betrifft das sog. Stadtteilentwicklungsprogramm (STEP), das besonders die Lösung sozialer, wirtschaftlicher und kultureller Probleme im Auge hat.
  Das STEP-Programm betrifft hauptsächlich die großen Neubausiedlungen der äußeren Stadt und unterliegt nicht den Vorgaben des BauGB, so dass die Verfahrensgestaltung den lokalen Gegebenheiten flexibel angepasst werden kann.
  Die gebietsbezogene Steuerung für die Durchführung des STEP-Programms wird von der Bezirken übernommen.
   

z.B. Dresden

1998 Gründung der Projektgruppe Stadtteilmarketing (STM) Gorbitz auf Grundlage der Erkenntnis, dass sich die Interessen der Akteure des Gebietes nur durch koordiniertes Handeln für den gesamten Stadtteil realisieren lassen. Die Projektgruppe rekrutiert sich aus den Wohnungseigentümern des Gebietes, Vertretern der ansässigen Einkaufscenter, der Stadtsparkasse sowie Vertretern des Stadtplanungsamtes.
Maßnahmen, die zur Imageaufwertung beitragen, waren von Anfang an Bestandteil der Arbeit der Projektgruppe STM. Das heißt zunächst umfangreiche Informationen für die Bewohner von Gorbitz, verstärkte Öffentlichkeitsarbeit, aber auch die Wahl eines Maskottchens für den Stadtteil durch die Bürger, die Auflage einer Stadtteilkarte mit Hinweisen auf Einkaufsmöglichkeiten, Dienstleistungen und kulturelle Angebote des Gebietes. Geplant sind kontinuierliche Informationen über das Internet.

z.B. Berlin

• Magdeburger Platz, 2. Wrangelkiez
  Die Strategie des QM baut nicht auf zusätzlichem Geld auf, sondern setzt auf Management, ist aber nicht Sozialarbeit im klassischen Sinn. Es ist explizit keine eindimensionale Betrachtung eines einzigen, wenn auch möglicherweise bedeutsamen oder besonders hervorstechenden Aspekts und setzt voraus, dass die bauliche Modernisierung fortgesetzt wird.
  Es ist als umfassender, integrierter Ansatz angelegt. Es soll im Grunde alle Lebensbereiche erfassen und als Strategie mit vielen kleinen Schritten in allen Lebensbereichen positive Veränderungen herbeiführen.
  Ziel ist es, stabile Nachbarschaften herzustellen.
  Das QM setzt dabei vor allem auf die inneren Kräfte und Potentiale des Quartiers. Es sollen das Eigenengagement und die Eigenverantwortung aktiviert und unterstützt werden. Zielgruppe sind alle, die im Quartier leben, arbeiten, Gewerbe treiben, Einrichtungen im Gebiet nutzen oder in irgend einer Form Interesse am Quartier haben sollten.
• Aufgaben der Verwaltung
  Die Verwaltung beginnt, mit dem Instrument QM gewissermaßen Verwaltungsreform im Kleinen zu realisieren. Um Effizienz und Effektivität auch auf der Verwaltungsseite zu stärken, werden für das QM ressortübergreifenden Strukturen sowohl innerhalb der Verwaltungsebenen (Senatsverwaltungen und Bezirke, Eigenverantwortlichkeit wie Gemeinden) als auch zwischen den Senats- und Bezirksverwaltungen aufgebaut.
  Dies ist von besonderer Bedeutung, da in der täglichen Verwaltungspraxis häufig die Ursachen für Reibungsverluste und Effektivitätsmängel liegen.
  Die Aufgaben der Verwaltung liegen unter anderem in den Grundsatzentscheidungen, der Koordination der Quartiere und der Verwaltung untereinander, der Erfolgskontrolle und dem Einbringen der Quartiersmanagementgebiete in Förderstrukturen.
• Das Neue für Berlin
  Das für Berlin neue am QM ist also, das Wegkommen von sektoralem Denken und Handeln, das Einreißen von Denk- und Ressortmauern. Es ist das Bündeln der vorhandenen und Erschließen neuer Kräfte auf gemeinsame Ziele und bezogen auf eine überschaubare Nachbarschaft.

Adressen

• Deutsches Institut für Urbanistik, Internet: www.difu.de, e-mail:
  

  webmaster@sozialestadt.de

• Institut für Wohnen und Entwerfen, Keplerstr. 11, 70174 Stuttgart, Tel.: 0711 / 121 - 4200, Fax: 0711 / 121 - 4211,
• Quartiersmanagement-Informationen: Prof. Dr. Thomas Jochen, Prof. Dr. Tilman Harlander, Prof. Dr. Wolf Reuter
• Johann Daniel Lawaetz-Stiftung, "Lokale Partnerschaften und Quartiersmanagement", Vorbereitende Maßnahmen zur Bekämpfung und Vorbeugung sozialer Ausgrenzung, Mathias Kuhlmann, Amandastr. 60, 20357 Hamburg, Tel.: 040 / 432 933 – 03, e-mail:
  

  mk@lawaetz.de

• "Arbeitsgruppe Bestandsverbesserung (AGB)", (Behutsame Stadterneuerung, Neue Planungskultur, lokale Partnerschaften), Herrenhäuser Str. 2 a, 30419 Hannover, Prof. Dr. Klaus Selle, Inst. für Freiraumplanung + Planungsbezogene Soziologie, Tel.: 762 / 5528, e-mail:
  

  Klaus.Selle@mbox.ifps.uni-hannover.de

• Deutscher Städte- und Gemeindebund, Marienstr. 6, 12207 Berlin, Tel.: 030 / 77307 – 0 (Vermittlung von Informationen "soziale Stadt"), Internet: http://www.dstgb.de/, e-mail:
  

  Kristin.Schwarzbach@dstgb.de

• "Leben in großen Siedlungen", Strenzfelder Allee 28, 06406 Bernburg, Fachbereich Landwirtschaft, Ökotrophologie, Landespflege, Prof. Reiner Schmidt, Tel.: 03471 / 355 – 225, Internet: www.-bbg.hrz.hs-anhalt.de/loer