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Die Politik beginnt bei den Leuten! Organizing im Stile der "Industrial Areas Foundation"

Kategorie
Community Organizing
Autor
Mohrlok, Marion
Beitragsdatum
Dienstag, 4. September 2001 - 23:00

Dieser Artikel ist eine überarbeitete Fassung des Aufsatzes "Forward to the roots... Community Organizing in den USA - eine Perspektive für Deutschland?"; Brennpunkt-Dokumentationen zu Selbsthilfe und Bürgerengagement Nr. 29, Forum für Community Organizing/Stiftung Mitarbeit

Bei Fragen zum Text bzw. Anfragen zu Vorträgen oder Seminaren wenden Sie sich bitte an:
Marion Mohrlok, 207 1/2 N. 41st Street, Seattle, WA 98103/ USA, (206) 706-5746
eMail: mmohrlok@hotmail.com

Inhalt:

Die Industrial Areas Foundation - Alinsky's legendäre Hinterlassenschaft

Die Industrial Areas Foundation (IAF), 1940 von Saul D. Alinsky in Chicago gegründet, ist heute die älteste und grösste Institution für Community Organizing in den USA - und, wie deren derzeitiger Geschäftsführer und Nachfolger Alinsky's, Ed Chambers, spassig, aber mit doch ernsthaft arrogantem Unterton meint: auch die Beste! "We are the Mercedes Benz of Organizing" ließ er uns wissen, als wir ihn im Oktober 1995 in seinem erst vor kurzem neu bezogenen IAF-Hauptquartier in Chicago aufsuchten.
IAF ist ein Netzwerk von derzeit ca. 45 Mitgliedsorganisationen in mehreren Bundesstaaten der USA, je einer in Südafrika und England. Jede Mitgliedsorganisation zahlt einen nicht unerheblichen Beitrag an die nationale IAF, die wiederum 8 hauptamtliche OrganizerInnen als BeraterInnen und TrainerInnen und einen Geschäftsführer beschäftigt und von einem (schwach gehaltenen, so die Aussage Chambers) Vorstand geführt wird.

IAF ist ein Trainingsinstitut für deren hauptamtliche OrganizerInnen und deren ehrenamtliche Leitungsebenen (Leader, s.u.). Dreimal jährlich finden 10-tägige nationale Trainings statt, zu denen die Mitgliedsorganisationen ihre Leader schicken. Voraussetzung für die Teilnahme ist eine kurze schriftliche Abhandlung des jeweiligen Organizers über die TeilnehmerInnen, die er beim Training haben will und warum! Jemand, der/die nicht in einer IAF-Mitgliedsorganisation arbeitet, wird nur in Ausnahmefällen zugelassen. Pro Training sind es ca. 100 TeilnehmerInnen. Die Trainingsorte werden danach ausgesucht, wo eine IAF-Mitgliedsorganisation besteht. Denn ein wesentlicher Inhalt des Trainings ist die Teilnahme an mindestens einer lokalen Aktion, durch die die theoretisch vermittelten Organizing-Prinzipien praktisch verdeutlicht werden.

IAF ist Initiatorin vieler neuer Community Organizations.

"We never go anywhere unless we are invited. Sometimes though we organize the invitation! - Wir gehen nirgendwo hin, es sei denn, wir werden eingeladen. Manchmal jedoch organisieren wir diese Einladung!" - so einer der Grundsätze der IAF, der auf dem 10-tägigen Training in Wilmington, Delaware (12.-22.3.1996), von einem nationalen Trainer proklamiert wird. Voraussetzung für den Beginn jeglicher IAF-Aktivität in einer Stadt oder Region ist also die Anfrage von lokalen Institutionen oder Einzelpersonen, die ein Interesse am Aufbau einer Community Organization in ihrer Stadt haben und bereit sind, einen Vertrag mit IAF einzugehen, der ihnen die professionelle Unterstützung eines hauptamtlichen Organizers und die Leistungen des gesamten Netzwerkes (Training, Beratung, Austausch) garantiert - der aber auch seinen Preis kostet.

IHRE VISIONEN: Ganz einfach: "Make democracy work!" (IAF-Training, Wilmington/ Delaware, März 1996). Die Demokratie also arbeitsfähig und für jede/n zugänglich zu machen, sie nicht nur auf einen Wahlgang alle vier Jahre zu beschränken und ansonsten anderen zu überlassen. Nicht mehr, und nicht weniger. Keine langen Systemtheorien oder Gesellschaftsdiskussionen, und ja keine Ideologien. Dagegen ein ideologiefreier, politischer Pragmatismus, der den Problemen der Zeit flexibel die Stirn bieten kann und der es ermöglicht, je nach Problem, an jedermann's oder -frau's Seite zu kämpfen.

IHRE WERTE: Kampf um soziale Gerechtigkeit, konsequentere Verwirklichung des jeweiligen Glaubens, Schaffung und Stärkung von Gemeinschaft (community), Einfordern von Beteiligung am öffentlichen Leben (participation)- und zuletzt das scheinbar Wichtigste: die Stärkung der Familien und der Organisationen, in den sich Familien traditionellerweise treffen (Kirchen, Schulen, Nachbarschaftsgruppen). Die Familien, diese mir oft zu idyllisch gepriesene "Gesellschaftsform im Kleinen", ist in der heutigen Zeit immer grösserem Druck von aussen (Politik, Wirtschaft, Medien) ausgesetzt, kann diesem oft nicht mehr standhalten und zerfällt zusehends - so die These. Der Zerfall der Familienstruktur und -kultur wird in der IAF-Literatur als einer der Hauptgründe für den desolaten gesellschaftlichen Zustand beschrieben.

IHR ZIEL: Die Erlangung von Macht bzw. die Umstrukturierung bestehender Machtverhältnisse im Sinne einer demokratischeren, gerechteren Gesellschaft durch den Aufbau einer Kultur der öffentlichen Beziehungen (s.u.). Die Realisierung also eines sog. "relationalen Machtkonzeptes" (Relational Power). Dies unterscheidet sich von dem herrschenden unilateralen Machtkonzept dadurch, dass Macht dadurch entsteht, dass Menschen miteinander in Beziehung treten, sich organisieren, gleichberechtigt und v.a. sich gegenüber verantwortlich sind.
Dabei wird sich nach wie vor auf Alinsky berufen, der zwei übliche Erscheinungsformen von Macht beschrieb: die über organisiertes Geld oder die über organisierte Menschen.
"We're obviously not going to have a huge concentration of money, so when we're talking about power as a social concept, we're talking about two or more people coming together with a plan and acting on it." (M.B. Rogers, Cold Anger, University of North Texas Press, Denton/TX, 1990, S. 28)

IHR WEG: Im IAF-Modell führt der Weg zur Macht über die Organisierung von sog. intermediären Organisationen (Institutionen möglichst vieler Glaubensrichtungen und diversen ethnischen Hintergrundes; Gewerkschaften; Nachbarschafts- und Stadtteilgruppen; Schulen), den klassischen Institutionen also, in denen Menschen und Familien noch -wenn überhaupt- zusammenkommen, also schon organisiert sind, und die Geld haben!
Diese sog. "Broad Based Organizations" arbeiten meist stadtweit, manchmal sogar regional, niemals aber nur stadtteilweit. Darauf, daß möglichst viele Menschen mit möglichst unterschiedlichen Glaubens-, ethnischen-, politischen Hintergründen, Wert- und Zielvorstellungen in diesen Organisationen vertreten sind, wird grösster Wert gelegt. Alle IAF-Organisationen sind parteipolitisch und ideologisch unabhängig, und, obwohl vorwiegend bestehend aus religiösen Institutionen, nicht einer bestimmten religiösen Richtung verpflichtet.

IHRE MITTEL:

  • Die Durchführung von Einzelgesprächen (Individual Meetings), d.h. der systematische Aufbau, die Entwicklung und Pflege von öffentlichen (im Unterschied zu privaten) Beziehungen zu den Menschen in den Mitgliedsorganisationen, PolitikerInnen, Kirchenleuten, Wirtschaftsleuten, Presse - eben allen, die in dem Organisierungsprozess interessant und nützlich erscheinen.
  • Die Identifikation, Schulung und Begleitung von Führungspersönlichkeiten (Leaders).
  • Die systematische, sorgfältige Bearbeitung der Themen (Issues), die in den jeweiligen Organisationen identifiziert werden durch kreative, sehr strukturierte Aktionen.

Soweit zum groben Rahmenkonzept.
Nun zur Praxis, die ich 1995/1996 durch meine mehrmonatige Mitarbeit in einer der IAF-Mitgliedsorganisationen in Seattle (Bundesstaat Washington), dem sog. King County Organizing Project, und der Teilnahme an einem der o.g. nationalen IAF-Trainings kennenlernte, und die ich nach einer kurzen Beschreibung der Struktur von KCOP darstellen will.

Das King County Organizing Project - oder kurz: KCOP

KCOP ist eine sehr junge IAF-Organisation bestehend aus derzeit 29 Mitgliedsorganisationen, v.a. Kirchen (katholische und evangelische), aber auch Lehrergewerkschaften und Stadtteilgruppen, die 1993 nach 2-jähriger Aufbauarbeit offiziell gegründet wurde.

Räumlicher Fokus der Arbeit von KCOP ist das Zentrum Seattle's, dessen Südwesten und Süden und der südliche Teil des Landkreises "King County" (daher der Name), und dies deshalb, weil dies die armen bis mässig armen Stadtteile von Seattle sind. D.h. die Mitgliedsorganisationen kommen im wesentlichen aus diesen Gebieten. KCOP ist jedoch derzeit dabei, Organisationen aus den besser gestellten Stadtteilen und Teilen des Landkreises zu "werben", ausgehend von der Erkenntnis, dass es einer repräsentativeren Bevölkerungsstruktur (sprich: arm und reich, schwarz, weiss, asiatisch und mexikanisch) bedarf, um die Probleme der heutigen Zeit anzugehen. Und ausgehend von der These und mancherorts schon Erfahrung des "Quid pro Quo", d.h. der "Eine Hand wäscht die andere- Philosophie". "Wenn ihr aus'm Norden zu unserer Aktion bzgl. Mindestlohn kommt, dann bringen wir unsere Leute zu Eurer Aktion gegen den Ausbau des Flughafens!" Denn letztlich zählt die Masse!

Das KCOP-Team besteht aus 2 hauptamtlichen Organizerinnen, die mit je der Hälfte der Mitgliedsorganisationen arbeiten, und einem 6-köpfigen, ehrenamtlichen Vorstandsgremium (Leadershipteam) aus den Mitgliedsorganisationen, die die tagtäglichen Geschäfte erledigen und sich alle 2 Wochen treffen. Das sog. Strategieteam, bestehend aus 2 RepräsentantInnen pro Mitgliedsorganisation, trifft sich alle 2 Monate, um die allgemeine Richtung der Organisation zu bestimmen.
3 teilzeitbeschäftigte Frauen sind zuständig für die Buchhaltung, kleinere Projektarbeiten und das Schreiben von Finanzierungsanträgen. Der Jahreshaushalt beträgt ca. 300.000 DM: die grösste Einnahmequelle sind die Beiträge der Mitgliedsorganisationen, die 1,5% ihres Jahresbudgets, mindestens aber 750 DM jährlich an KCOP bezahlen. Gefolgt von Stiftungsgeldern und Gewinnen aus jährlichen Fundraising-Veranstaltungen, wie z.B. Tanzabenden, Anzeigenheften, Ralleys.

Das meiste Geld wird für den Vertrag mit der nationalen IAF und für sog. "Leadershiptrainings" (s.u.) ausgegeben, nicht also -wie in Deutschland- für Personalkosten der Hauptamtlichen. Da die Zahl dieser jedoch i.d.R. auf 2 begrenzt ist, sind die Löhne im Vergleich zu Community Organizations ausserhalb des IAF-Netzwerkes relativ hoch: Ein Lead Organizer verdient jährlich zwischen 50.000 und 75.000 DM! Auch die Kosten für Räumlichkeiten sind hier eher nachrangig: es gibt lediglich ein Büro, und dort spielt sich auch nur das Nötigste ab; die Hauptarbeit findet ausserhalb der Bürowände statt.

Von einer gesicherten, auf Jahre festgelegten Finanzierung wie bei uns, können die OrganizerInnen hier lediglich träumen. Die Sicherung derselben Jahr um Jahr steht auf der Tagesordnung der Arbeit der Gesamtorganisation - in der Realität meist auf der der Organizer.
Diese Finanzierungspolitik entspricht der IAF-Philosophie, die Staatsknete als Finanzierungsquelle aufgrund der daraus entstehenden Abhängigkeiten ablehnt bzw.- positiv ausgedrückt- die davon ausgeht, dass sich der Identifikationsgrad der Mitgliedsorganisationen in ihrer finanziellen Beteiligung ausdrückt. Und das ist es, was IAF will: engagierte Mitgliedsorganisationen, die diese Arbeit als ihre betrachten und sie ernst nehmen.

"Ohne finanzielle Unabhängigkeit gibt es keine wirkliche politische Unabhängigkeit" (IAF, 50 Years Organizing for Change, Sapir Press, San Francisco, 1990, S. 18) - ein v.a. für bundesdeutsche Verhältnisse radikales Statement, denn wer ist in der BRD schon unabhängig von öffentlichen Mitteln, v.a. in der Sozial- bzw. Gemeinwesenarbeit? Greenpeace ist da wohl insgesamt eines der wenigen positiven Beispiele.

KCOP ist eingebettet in die gesamte Struktur der IAF: sie ist eine der drei IAF-Organisationen im Nordwesten der USA, deren Organizer und Leader sich regelmässig treffen, sich austauschen, herausfordern, eine gemeinsame Strategie für die Region erarbeiten, sprich: von- und miteinander lernen.

Eine weitere Einbindung besteht in den IAF-Zusammenschluss aller Organisationen an der gesamten US-Westküste, die einen nationalen Organizer als Supervisor, Berater und Trainer für die Mitgliedsorganisationen beschäftigen. Eine hochgradig durchorganisierte Struktur also, deren Ziel u.a. die Qualitätssicherung der Arbeit und die Bündelung der lokal erarbeiteten Macht ist, um diese überregional nutzbar zu machen. Im Juli diesen Jahres beispielsweise ist in Los Angeles eine Versammlung aller IAF-Organisationen der Westküste geplant, die die Eröffnungsveranstaltung für die erarbeitete Westküstenkampagne ist und zu der 10.000 Menschen organisiert werden.

Und am Anfang war die Macht!

"The only purpose of our organization is to amass power - but we are not interested in brute power...we are about relational power. There is a difference between strength and bullying. Power can afford to be practical, flexible, wise, patient. Power can administer justice. When you have power, you can afford to be generous. Power moves orderly; it dosn't crush. The misuse of power sets the seed of its own destruction." (Mary Beth Rogers, Cold Anger, University of North Texas Press, Denton/TX, 1990, S. 48).

Das mit der Macht ist schon komisch! Keine/r ist scharf drauf - schon gar nicht im sozialen oder gar kirchlichen Bereich - und wenn doch, so wird dies jedenfalls nicht offen zugegeben.
Ganz anders hier! Ohne die Auseinandersetzung mit dem Begriff und der Bedeutung von Macht (Power) läuft im Organizing nichts! Und die Vermittlung dessen, die Herausforderung zur Auseinandersetzung mit Macht- und Ohmachtserfahrungen, die Klärung der eigenen Position diesbzgl. ist zentraler Bestandteil der IAF-Trainings und der IAF-Organizing Praxis, von der nationalen bis zur lokalen Ebene.
Denn schliesslich ist die Analyse und die Erlangung von Macht das Alpha und Omega, das letztliche Ziel des Organizing. "What do you want in your organization? - Was willst Du in Deiner Organisation?" werde ich im nationalen IAF-Training gefragt. Und ich weiss, die Antwort lautet "Power! Macht!". Aber diese Antwort kommt mit nur schwer über die Lippen. Ist es wirklich das, was ich will?

Ein harter Brocken für mich, wurde ich doch noch nie herausgefordert, mich so bewusst damit auseinanderzusetzen, ob ich Macht will und warum, und was Macht für mich heisst, wer Macht hat und weshalb. Ja, theoretisch habe ich das mit der Macht kapiert. Theoretisch weiss ich, dass Veränderungen nur erreicht werden können, wenn wir nicht nur die Macht haben, diese zu fordern, sondern auch die, sie durchzusetzen. Es bedarf der Macht, um einen Vermieter zur Rechenschaft zu ziehen und zur Veränderung zu bewegen, der das Haus, in dem 12 vorwiegend ausländische Familien leben, nicht nur verkommen lässt, sondern auch noch horrende Mieten verlangt. Von alleine kommt er nicht auf die Idee, sein Verhalten zu ändern.
Es bedarf der Macht, um Macht zu zähmen.

Und theoretisch habe ich dies auch verarbeitet in der Konzeption meiner letzten Arbeitsstelle, in der ich von Bemächtigung der StadtteilbewohnerInnen bzw. von der Erlangung von Macht geschrieben habe. Das Wort "Macht" jedoch musste ich mit dem Wort "Einfluss" ersetzen. Vorstandsbeschluss. Macht sei zu radikal!

Praktisch habe ich mich allerdings äusserst selten auf der machtpolitischen Ebene bewegt - und wenn, dann nur, weil es nicht mehr anders ging. Diese Ebene war mir immer suspekt! Ich verstand deren Regeln nicht. Wollte sie auch nicht verstehen. Das waren "die da oben" in Wirtschaft, Politik und Medien. Meine Ebene waren "die da unten", der Stadtteil, die BewohnerInnen und deren Lebensalltag dort.

"Die da oben haben die Macht und machen eh was sie wollen, da kommen wir sowieso nicht mit, selbst wenn wir's wollten". Zynismus und Resignation. Eine weitverbreitete Reaktion, und auch in der Sozial- und Gemeinwesenarbeit anzutreffen. Der Rückzug in's Private, in die Lebenswelt die scheinbare Lösung, der auch die Sozial- und Gemeinwesenarbeit folgt. Von der Weltverbesserung zur Lebensweltverbesserung, wie -wenn ich mich recht erinnere- Dieter Ölschlägel dieses Phänomen treffend beschrieb. Mein Problem jedoch in Deutschland ist, daß die Weltverbesserer zumeist zu verstrickt sind in ideologischen Grabenkämpfen, die uns auch nicht weiter gebracht haben. Da fehlt mir die Praktikabilität, die ich hier erfahre.

Macht war mir also immer irgendwie ungeheuer, darüber spricht man nicht, und wollen tut man sie schon gar nicht, oder wenn, dann nur ein bisschen. Denn Macht ist radikal. Macht ist schlecht. Macht korrumpiert. Machtmißbrauch ist die Assoziation, die mir am schnellsten in den Sinn kommt bei diesem Wort, verbunden mit eigenen Ohn-macht-serfahrungen, eigener Macht-losigkeit:

  • Der Hausmeister meines Gymnasiums beispielsweise, der immer alle SchülerInnen tyrannisierte und die Macht hatte, uns herumzukommandieren. Oder der Schaffner, der mich im Wuppertaler Bahnhof mit meinem Fahrrad hat stehen lassen, obwohl es in seiner Macht stand, mich bis Bonn mitzunehmen.
  • Der Busfahrer, der uns im Winter vor der Schule ewig warten liess, weil wir uns nicht in einer ordentlichen Reihe aufstellten.
  • Meine Mutter, die die Macht hatte, uns Kindern das Fernsehgucken zu verbieten.
  • Der Vermieter, der die Macht hat, sein Haus verkommen zu lassen, und trotzdem horrende Mieten zu verlangen.
  • Frankreich, das die Macht hat, Atomversuche im Pazifik durchzuführen, wider aller Vernunft.
  • Und Teile unserer deutschen Vergangenheit sind ja Inbegriff des Machtmißbrauchs an sich.

"Macht korrumpiert. Aber Machtlosigkeit auch", so der Ausspruch eines Trainers auf dem nationalen Training, über den ich lange nachdenken muss.

Wie vielem hier, so wird sich auch dem Begriff Macht sehr pragmatisch genähert: "Power is the ability to act", ist also zunächst nicht mehr und nicht weniger als die Fähigkeit zu handeln! Macht kommt von machen. So betrachtet ist sie gar nicht so schlimm, die Macht - denn: wer macht nicht gerne? Mit dieser pragmatischen, dem Webster Lexikon entnommenen "Definition" bricht der Trainer im nationalen IAF-Training nicht nur einen Teil meines inneren Widerstandes. Denn: Ich jedenfalls mache sehr gerne! Der erste Schritt meiner Annäherung!

Dann werden in einem zweiten Schritt die Ebenen der Macht benannt und analysiert: die institutionellen (in den Organisationen, mit denen hier gearbeitet wird, den Kirchen, Schulen, Gewerkschaften,...), die lokalen, regionalen, nationalen und internationalen.

Jeder Konstituierung einer IAF-Organisation geht eine schriftliche Machtanalyse der jeweiligen Stadt oder Region voraus. KCOP's 15-seitige "Power Analysis" beschreibt die Machtverhältnisse, d.h. die politische, wirtschaftliche und soziale Situation in Seattle, die Hauptakteure und deren Machtpotential. Diese Machtanalyse ist kein einmaliger Akt, sondern zentraler Bestandteil der Arbeit an allen Themen (Issues) der Organisation. Diese Analyse ist die Voraussetzung für den Umgang mit Macht-Habenden und für ein Handeln auf diesen Ebenen der Macht: hier wird sich nicht mit dem Sozialamtsleiter gestritten, wenn die letztliche Entscheidung bei der Sozialdezernentin liegt. Es wird nicht der Pfarrer zu einem Training eingeladen, wenn der Bischoff der ist, der seinen Pfarrern die Genehmigung erteilt. Und wenn ein Gespräch mit dem Ministerpräsidenten (Governor) den Prozess der Bearbeitung eines Themas beschleunigt, so wird nicht der lange Weg durch die Verwaltung gegangen! KCOP hat nach der Entscheidung für die Arbeit mit öffentlichen Schulen im Blick auf die Organisierung der Eltern fluchs ein Gespräch mit dem Leiter der Schulverwaltung Seattle's arrangiert, und nicht erst mit irgendwelchen SchulverwaltungsmitarbeiterInnen. Da wird nicht mit kleiner Flamme gekocht.

Der dritte Schritt ist die Verdeutlichung dessen, warum Macht hat, wer Macht hat. Und i.d.R. reduziert sich die Beantwortung dieser Frage auf das, was schon Alinsky proklamiert hat: Macht hat entweder, wer Geld hat, oder wer Menschen organisiert. Ich weiss, ganz so einfach ist das nicht. Aber manchmal hilft die etwas reduzierte Einfachheit, um bestimmte Sachverhalte zu verdeutlichen.

Daraus folgt: da wir in den Organisationen in aller Regel nicht über das Geld verfügen, das nötig wäre, um die Macht zu erreichen, die wir für die Erlangung von Veränderungen bräuchten, müssen wir Macht durch Masse demonstrieren, d.h. Menschen organisieren. Alles ganz einfach.

Und was ist mit dem Machtmißbrauch? In der Tat eine Gefahr! Deshalb brauchen wir eine andere als die bestehende Machtkultur. Eine Machtkultur, in der es nicht nur einen oder wenige, sondern viele Akteure gibt, die sich gegenseitig verantwortlich sind, zur Rechenschaft ziehen, sich gegenseitig immer wieder überprüfen. Eine sog. relationale Machtkultur, die geprägt ist von den Beziehungen der Akteure untereinander (s.u.). Und wir brauchen eine organisatorische Struktur, die diese -wenn man will- innere Kontrolle ermöglicht. Auf die wird in den IAF-Organisationen grossen Wert gelegt: jeder Leader, jede Organizerin, jeder nationale IAF-Trainer, sogar Ed Chambers (!), hat einen Mentor oder Supervisor, ist also verankert in einem Netz von unterstützenden, aber auch herausfordernden Beziehungen. Nicht nur innerhalb einer Organisation halten sich die Akteure gegenseitig verantwortlich, sondern auch zwischenorganisatorisch auf regionaler und nationaler Ebene. Und diese Struktur ermöglicht nicht nur die gegenseitige Kontrolle, sondern entscheidend auch die Qualitätssicherung der Arbeit.

Ein faszinierendes Konzept, die Ebene "der da unten", die Beziehungsebene, mit der machtpolitischen Ebene von "denen da oben" systematisch, strategisch und zielorientiert zu verbinden. Und: sehr pragmatisch obendrein. Da wird -wie gesagt- nicht in langen Diskussionen versumpft. Für mich eine vorstellbare, wenn nicht gar nötige Weiterentwicklung zumindest meiner zukünftigen Arbeit, wenn nicht gar der bundesdeutschen Stadtteilarbeit insgesamt, da die Stadtteilebene für die Erreichung wirklicher und nachhaltiger Veränderungen nicht ausreicht.

Macht ist ein realer Faktor, wenn nicht der zentrale Faktor in der Welt, wie sie sich heute darstellt. Und um diesen kann ich mich, will ich durch meine Arbeit ernsthaft und nachhaltig soziale Veränderungen herbeiführen, nicht mehr herumdrücken. Die Hoffnung auf den guten Willen der Machthabenden ist keine fundierte Basis für die Arbeit einer Organisation. Ich kann Macht nicht einfach negieren, so tun, als ob es sie nicht gäbe oder nur darauf reagieren, wenn's denn nicht anders geht. Nein: es geht um die bewußte Auseinandersetzung und einen aktiven Umgang damit.

Die erste und vielleicht wichtigste Lektion des IAF-Organizing für mich.

Die Kultur der Beziehungen - oder: die Politik beginnt bei den Leuten

"The strongest organizations are those which have built a relational culture both inside the member units and throughout the broad-based organization." (Larry Mc Neil, The Soft Art of Organizing, 6.12.1995, S. 1)

IAF-Organizing beginnt nicht mit spektakulären Aktionen, riesigen Versammlungen oder der Eröffnung irgendwelcher Räumlichkeiten - also laut. IAF-Organizing beginnt leise - mit vielen, vielen Einzelgesprächen, beginnt also bei den Leuten.
Und diese Einzelgespräche, die sog. Individual Meetings, sind das A&O des IAF-Organizing, das tagtägliche Brot der OrganizerInnen und wie es der IAF-West Coast Director Larry McNeil ausdrückt "das radikalste Handwerkszeug, das wir besitzen" (a.a.O., S. 4).

Ich habe kaum einen ganzen Tag im KCOP-Büro zugebracht, hinter meinem Schreibtisch oder am Computer! Und auch meine beiden Kolleginnen waren immer unterwegs im Gespräch mit Leuten. Das Büro war lediglich "Basislager", um die Gespräche telefonisch zu vereinbaren.

Warum nun sind gerade diese Einzelgespräche, die wir ja eher der sozialarbeiterischen oder therapeutischen Handwerkskiste zuordnen würden, der wesentlichste Bestandteil der Organisationen?
Die langjährige Organizing-Erfahrung der IAF führte zu deren Erkenntnis, dass - um es platt auszudrücken - ohne Beziehungen nichts läuft, zumindest nichts langfristig Währendes:

  • Die Analyse gesellschaftlicher Verhältnisse ist klar und eindeutig: mehr noch als in deutschen Landen ist in den USA der Individualismus, d.h. in gewisser Hinsicht der Zustand der Beziehungs-losigkeit, einer der Hauptgründe der bestehenden gesellschaftlichen Probleme. Am Leben gehalten wird diese Kultur der Beziehungslosigkeit von der aktuellen Kultur der Wirtschaft/des Marktes (nur die Besten kommen weiter) und der bürokratischen Angebots- bzw. Servicekultur. Beide Kulturen zeichnet aus, dass die Macht einseitig von oben nach unten geht, i.d.R. mit nur wenigen geteilt wird und keine Strukturen der Überprüfung beinhalten.
  • IAF will mit und in ihren Organisationen diesen beiden vorherrschenden Kulturen die "Kultur der Beziehungen" entgegensetzen, deren Macht dadurch entsteht, dass Menschen miteinander in Beziehung treten, Verantwortung teilen und sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen.
  • Ohne Beziehungen der Mitglieder untereinander und ohne deren "Pflege" und Training durch die Organizer währt keine Organisation lange. Aber nur einer langfristig angelegten Organisation kann es gelingen, eine nachhaltige Veränderung gesellschaftlicher Machtverhältnisse zu erreichen, sprich: auf Dauer am Verhandlungstisch zu sitzen.
  • Dies ist im uebrigen einer der Unterschiede der heutigen IAF verglichen mit dem, was Alinsky zu seiner Zeit proklamiert und praktiziert hat: sein Prinzip war es, dass eine Organisation nach 3 Jahren alleine zurechtkommen müsse, was in nahezu allen von ihm gegründeten Organisationen zu deren Untergang führte.
  • Auch eine Identität der Mitglieder nur über die Bearbeitung von Themen/ Missständen (Issues) ist ein sehr wackliges Fundament für eine Organisation. In der Regel lösen sich solche Organisationen (Bürgerinitiativen oder auch komplette soziale Bewegungen) auf, wenn der Missstand behoben ist, da ein anderes Bindemittel nicht entwickelt wurde.
  • Ohne eine Beziehung zu den Menschen, mit denen gearbeitet wird, können diese nicht herausgefordert, angefragt, zur Rechenschaft gezogen werden. Dies sind aber wesentliche Merkmale des weiteren Organisierungsprozesses, in dem es eindeutig darum geht, Menschen in ihrem Wachstum durch Herausforderung zu bestärken und ihnen die Verantwortung für ihr Handeln klar zu machen.

Von der Wichtigkeit von Beziehungen überzeugt, führt nun kein Weg daran vorbei, in persönlichen Kontakt zu den Leuten zu treten - durch systematische, strukturierte, 30-45 minütige Einzelgespräche. Von einer guten Organizerin werden durchschnittlich 30 solcher Gespräche pro Woche erwartet! Und das neben all der anderen Arbeit, der Schulung von den Führungspersonen, der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung von Treffen, Versammlungen, Aktionen. Ich war mit drei solcher Gespräche pro Tag völlig ausgelastet, bei mehr konnte ich nicht mehr richtig zuhören, mich nicht mehr auf meine Gegenüber einlassen. Von Leadern werden 3 pro Woche erwartet, was ich in der KCOP Praxis jedoch auch als unrealistisch erfahren habe, da diese viel anderes um die Ohren haben.

Die Gespräche werden i.d.R. telefonisch ausgemacht. "Hallo Frau Tennyson, mein Name ist Marion Mohrlok, ich arbeite bei KCOP und in diesem Zusammenhang mit St. Patricks Church, also ihrer Gemeinde. Ich bin grad dabei, die Gemeinde kennenzulernen, und Pfarrerin Reis hat mir empfohlen, mich mit ihnen zu unterhalten. Ich würde sie gerne kennenlernen."
Die Reaktionen: "Warum?"; "Interessant, wo und wann sollen wir uns treffen?"; "Ich habe kein Interesse!"; "Was ist KCOP?",.....die gesamte Bandbreite des Reaktionsspektrums ist vertreten, aber ich habe in all den Monaten nur vier "Abfuhren" erfahren, wo Leute kein Interesse zeigten. Alle anderen waren relativ offen für ein Gespräch.

Beim 1. Gespräch ist der einzige Tagesordnungspunkt der, den/die jeweilige/n GesprächspartnerIn kennenzulernen, das herauszufinden, was die Organizer hier mit Self-Interest (Eigeninteresse) umschreiben.
Leichter gesagt, als getan: allzu oft lockt die Aufgabenorientierung! Allzuoft will ich ein konkreteres Ergebnis am Ende des Gespräches sehen. Oft auch herausgefordert von meinen Gegenüber, denen ein Gespräch, in dem sie über sich erzählen sollen, irgendwie suspekt ist. Allzuoft bin ich auch mit Gedanken ganz woanders oder höre nicht richtig zu und hin. Allzuoft habe ich ein festes Bild von der anderen Person im Kopf(z.B. über einen Pfarrer, eine Schulrektorin oder einen Geschäftsmann,...), das es mir schwer macht, mich anders oder neu einzulassen.
Diese Gespräche erfordern die Fähigkeit, Organizing und die damit verbundene Agenda erstmal für eine Weile zu vergessen (und nicht sie zu "verkaufen", was eine grosse Falle ist!) und eine Zeit lang ganz in den Schuhen des/der GesprächspartnerIn stehen zu können, die Welt aus deren Blickwinkel zu sehen, stereotypische Klassifizierungen aufzubrechen.

Es geht nicht so sehr darum, was jemand tut, sondern warum. Was ist die Motivation? Was waren Schlüsselerlebnisse? Woran glaubt sie? Was sind seine Wertvorstellungen? Wo sitzt der Ärger, dessen Ursprung begründet liegt in Verlust- und Trauererfahrungen, und der gesehen wird als Antriebskraft für das Handeln? Und letztlich: ist er/sie auch bereit, zu handeln?

Diese Gespräche sind kein Frage-Antwort-Spiel, und die wenigsten werden diese z.T. intimen Erfahrungen teilen, wenn nicht auch ich als Organizerin bereit bin, mich, meine Geschichte, meine Erfahrungen mitzuteilen, oder -um es in der IAF-Sprache auszudrücken- wenn nicht auch ich mich "verletzlich" (vulnerable) mache.
Diese Gespräche sind also auch keine psychologischen Beratungsgespräche, in denen ich die neutrale helfende Profifrau bin und in denen es nur um individuelle Probleme geht. Und: so "vereinzelt" diese Gespräche zunächst sein mögen, so stehen sie doch in dem grösseren Zusammenhang der Organisierung vieler einzelner Menschen, d.h. dem Zusammenbringen und Teilen der einzelnen Lebensgeschichten mit dem Ziel, gemeinsam ein anderes Ende zu diesen z.T. leidvollen Erfahrungen zu finden.

Und zu guter letzt handelt es sich bei den Individual Meetings auch nicht um Gespräche unter FreundInnen, denn es geht ganz klar um den Aufbau von formalen, öffentlichen, professionellen Beziehungen, die sich von privaten Beziehungen z.B. darin unterscheiden, dass sie nicht davon abhängig sind, ob sich die GesprächspartnerInnen leiden können, sondern dass sie sich respektieren. Allzuoft habe ich ein Gespräch danach beurteilt, ob es mir danach gut ging, ob ich gemocht wurde, ob ich den/die andere/n leiden konnte. Aber darum geht es nicht - auch wenn's schwer fällt.

Ein Pastor auf dem IAF-Training erzählt mir, dass er den Organizer während des ersten Gespräches rausgeschmissen hat! Warum? Weil sie "Differenzen" miteinander hatten. Warum er dann an dem Training teilnehme? Weil der Organizer nicht locker gelassen und jeden Tag angerufen hätte - das habe ihn beeindruckt!
Dieser Organizer hat sich nach dem Rausschmiss wahrscheinlich nicht allzu gut gefühlt, schon gar nicht gemocht. Offensichtlich aber hat er in dem Gespräch für sich erkannt, dass wenn der Pastor zu so was in der Lage ist, er der geeignete Mann für Organizing ist!

Larry McNeil bezeichnet diese Einzelgespräche "The Soft Art of Organizing" - die leise und sanfte Seite der Organisierungskunst also (neben der lauten, "harten" und v.a. ergebnisorientierten Seite der Mitgliederwerbung, Aktionen, disziplinierten Versammlungen, der Mitgliedsbeiträge, Strategien,...), die nicht mal eben beiläufig zu bewerkstelligen ist, sondern die eingeübt und ständig reflektiert werden will. Ich begleite meine Mentorin zu ihren Gesprächen, sie kommt mit zu meinen, danach geben wir uns Rückmeldungen, tauschen wir uns aus, werten aus - was ein hohes Mass an Kritikfähigkeit erfordert. Und danach erst schreibe ich auf, was ich im Gespräch über die Person erfahren habe, fasse ich zusammen und merke viel zu oft, dass ich nicht zum Kern vorgedrungen bin.

Nun ist eine Beziehung natürlich nicht schon nach einem Gespräch aufgebaut. Und nach manch' einem ersten Gespräch stellt sich vielleicht heraus, dass die jeweilige Person kein Interesse oder keine Zeit hat oder dass sie kein "Leader" (s.u.) ist bzw. kein Potential hat, eine/r zu werden. Dieses Urteil muss ich als Organizerin wenn nicht nach dem ersten Gespräch, so doch aber bald fällen. Ich muss mir relativ schnell klar werden darüber, mit wem ich arbeiten, in wen ich "investieren" will - denn die Zeit eines IAF-Organizers ist sehr knapp bemessen!

Dies führt zur Notwendigkeit der Beantwortung der Frage, mit wem solche Einzelgespräche durchgeführt werden!

Die Leader: Zentrale Akteure im Organisierungsprozeß

Zunächst gilt grundsätzlich, dass jeder Kontakt im Rahmen des Organizing über persönliche Gespräche gesucht wird, und nicht schriftlich, über Telefonate oder grosse Versammlungen: sei es der Kontakt zur örtlichen Presse, zur örtlichen Verwaltung, Politik, Wirtschaft. Auch jegliche Art von Recherchen (Machtanalysen, Informationen zu bestimmten Themen,...) werden in der Regel über persönliche Gespräche durchgeführt, da damit immer die Chance zum Knüpfen einer Beziehung besteht, nach dem Motto: wer weiss, für was diese gut sein kann!

Da IAF-Organisationen nun in der Regel nur einen hauptamtlichen Organizer (in selteneren Fällen Frauen!) -in Ausnahmefällen und maximal jedoch zwei (1 sog. Lead Organizer und 1 Organizer, der herangebildet wird)- beschäftigen, ist schon von daher klar, dass diese nicht mit jedem/jeder reden können.
Mit wem also? Antwort: mit sog. "Leader" - ein Wort, das mir auch nach einem Jahr USA noch schwerfällt, zu übersetzen, v.a. da die wörtliche Übersetzung mit "FührerInnnen" mir im bundesdeutschen Zusammenhang nicht so recht aus der Feder fliessen und über die Lippen kommen will. Und die anderen Übersetzungsvarianten (Schlüsselpersonen, Führungspersonen, LeiterInnen, Leitungsebene, MultiplikatorInnen,...) treffen leider nicht ganz den Sinn.

Deshalb umschreibe ich diese zentrale Organizing-Spezie und benutze die IAF-Definition: Leader sind Personen, die ein Netz von Beziehungen haben (manchmal wird diese anhand von Zahlen konkret festgelegt: mindestens 7!) und in der Lage sind, diese zu "produzieren", d.h. sie, wenn es ansteht, zu Aktionen, Versammlungen,... zu bringen, in denen es darum geht, "Macht durch Masse" zu demonstrieren - und darum geht es in allen IAF-Aktionen. Es sind also keine vereinzelten AktivistInnen, die für eine gute Sache kämpfen, aber keine/n hinter sich haben. Es sind auch keine Ehrenamtlichen, die etwas für andere tun. Denn die eiserne Organizing-Regel steht in jedem guten Lehrbuch und muss hier jede/r einhalten: "Never do for others what they can do for themselves. Never! Tu nie etwas für andere, was diese selbst tun können! Niemals!"

Es sind Personen, die - bewußt oder unbewußt - eine gehörige Portion Ärger in sich tragen, der oft begründet ist in persönlichen schmerzvollen Leiderfahrungen und der sie motiviert, zunächst für Veränderungen in ihrem Lebensumkreis/ in "ihrer Sache", einzutreten und zu kämpfen. Bis sie irgendwann bereit sind, für nicht nur sie unmittelbar betreffende Anliegen einzutreten.
Wie und wo finde ich nun diese zentralen Akteure im Organisierungsprozeß? Dazu ein Beispiel:

St. Patrick's Church ist eine katholische Kirchengemeinde in Seattle, die zu den Mitgliedsorganisationen gehörte, mit denen ich zusammenarbeitete. Dort stand ein Prozess der Reorganisierung an, da der "Hauptleader" dort die Kirchengemeinde wechselte. "Organizing is reorganizing", so ein weiteres Grundprinzip von Organizing, d.h. der Prozess des Organisierens ist nicht irgendwann beendet, er ist immer unfertig, muss manchmal umgemodelt, neu begonnen werden, da die Akteure in diesem Prozess Menschen sind mit vielerlei Bedürfnissen und in vielerlei Lebenslagen und keine Maschinen. "Reorganizing" in St. Patrick's hiess, möglichst viele Einzelgespräche durchzuführen, zunächst mit dem Ziel, ein Verständnis von den Leuten und der Kirchengemeinde zu bekommen. Letztlich war der Plan für diese Gemeinde, ein Team von Leadern herauszufinden, um mit diesen ein Training durchzuführen. In einer Kirchengemeinde ist der erste Schritt nun relativ klar: der Gang zum Pfarrer, in diesem Fall eine Frau, die als Theologin Leiterin der (katholischen!!) Gemeinde war. In meinem ersten Gespräch mit ihr war relativ schnell klar, daß sie über beide Ohren mit Arbeit zugepackt ist, und sie deshalb die KCOP-Arbeit zwar ideell unterstützte, sich aber nicht persönlich engagieren wollte. Sie gab mir aber die "Erlaubnis" für meine Arbeit mit der Gemeinde und die Namen einiger Gemeindemitglieder, von denen sie dachte, daß sie potentiell Interessierte sein könnten.

So rief ich diese an, und verwies als Referenz immer auf die Pfarrerin. In den Einzelgesprächen war jeweils eine Frage auch, ob sie noch andere Gemeindemitglieder wüssten, mit denen ich reden sollte. Von den insgesamt 30 Leuten, mit denen ich mich getroffen habe, waren es dann 15, die ich als potentielle Leader einstufte und 10, die dann tatsächlich zum Training kamen. Realistisch ist, dass davon vielleicht 5 weitermachen, d.h. dass sie im folgenden Prozess die sind, die Einzelgespräche durchführen, ihr Netz von Beziehungen also aufbauen bzw. vertiefen, zu Strategieteamtreffen kommen und einen aktiven Part bei Aktionen übernehmen. 5 allerdings, die dann mindestens 45 andere hinter sich haben müssen! Zu der Pfarrerin hielt ich während des gesamten Prozesses Kontakt und liess sie meine Analyse der Gespräche wissen. Auch stellte ich diese in einer Kirchengemeinderatssitzung zusammen mit einer Frau, mit der ich zuvor ein Gespräch geführt hatte, einer potentiellen Leaderin also, vor. Und: die Pfarrerin kam denn auch zum Training!

Oft sind die Leader in den IAF-Organisationen Personen des kirchlichen Lebens, meist PfarrerInnen. Aber nicht nur. Die KCOP-Leader sind auch "ganz normale Leute": eine junge Lehrerin, eine ältere Nonne, eine Hausfrau aus Kolumbien, ein phillipinischer Grundstücksmakler, eine Verkäuferin.
Sie kommen aus je einer der KCOP-Mitgliedsorganisationen und die Beziehung zu jeder dieser Leader begann mit einem Einzelgespräch, das die Organizerin führte, mit der sorgfältigen Analyse also der Stärken und Schwächen dieser Person, deren Motivation und deren Geschichte, und führte jeweils zum Ergebnis, dass es sich im IAF-Sinne lohne, in diese zu "investieren". Und dies heisst: diese in Trainingsreihen zu schulen, ihnen die Prinzipien und Grundsätze des Organizing zu vermitteln, sie zu nationalen IAF-Trainings zu schicken, intensiver mit ihnen zu arbeiten.
Im IAF-Jargon nennt man dies "Leadershipdevelopment", denn Leader werden meist nicht als solche geboren, sie werden dazu gemacht, was nach den Einzelgesprächen der zentrale Aufgabenbereich der Organizer ist.

"Wir glauben, daß die meisten Leader gemacht, nicht geboren werden, und daß die Mehrheit der Männer und Frauen die Fähigkeit hat, zu verstehen, zu urteilen, zuzuhören, Beziehungen aufzubauen, zu reden, zu konfrontieren und zu überzeugen. In unseren Kirchengemeinden und unseren Nachbarschaften, unseren sozialen Wohnungsbauprojekten und in den Barrios finden wir ein grosses Potential an fähigen Menschen. Sie sind oft nicht geschult und nicht gelehrt. Sie werden von fast allen ignoriert...aber sie haben bewiesen, dass sie fähig sind zu wachsen, wenn in sie investiert wird. Das Herz unseres Organizing ist das Finden talentierter potentieller Führungspersönlichkeiten, deren Einladung zu Schulungen und zu einem Beziehungsaufbau, und deren Befähigung, zu entscheiden, ob sie sich entwickeln wollen, wo, wann und wie schnell." (IAF, 50 Years Organizing for Change, Sapir Press, San Francisco, 1990, S. 17/18).

Diese Leader sind es dann, die die IAF-Organisationen leiten - zumindest nach aussen hin. Die Leader leiten, nachdem sie von den OrganizerInnen geschult und "getestet" wurden. Die Leader pflegen ihr Netz von Beziehungen, bauen neue Beziehungen in ihren Organisationen auf, stehen bei Aktionen im Vordergrund, sitzen auf dem Podium, verhandeln mit VertreterInnen der Politik, der Polizei, der Presse oder wem auch immer. Die Organizer agieren hinter der Bühne - wenn der "Vorhang" noch zu ist schreiben sie das Drehbuch, bereiten Versammlungen, Aktionen vor, proben mit den Leader in Rollenspielen die "Stücke" und wenn der Vorhang wieder fällt werten sie aus, kritisieren sie, bereiten nach und leiten die weiteren Schritte ein... bis zur nächsten öffentlichen Vorstellung. Während der Vorstellung fällt ihnen lediglich die Soufflage zu - aber nur wenn's denn sein muss.

In gewisser Hinsicht sind die Organizer zunächst die Regisseure, die Leader die Akteure. Die Bühne ist das inszenierte öffentliche Leben.

Eine IAF-Aktion: Die Inszenierung öffentlichen Lebens

Wilmington/ Delaware, 19. März 1996, 7:00 pm.
Der Vorhang geht auf - pünktlichst, wie bei jeder IAF-Aktion, Versammlung oder jedem gewöhnlichen IAF-Treffen. "We start in time and end in time!", so die Devise. Wir fangen pünktlich an, und hören auch genauso pünktlich auf, denn wir schätzen die Zeit, die sich die Leute nehmen, die zu solchen Treffen kommen. Erste Spielregel.
Die Bühne: eine schwarze baptistische Kirche in einem Stadtteil von Wilmington, der Hauptstadt des Bundesstaates Delaware, in der die Familie Dupont schaltet und waltet - dieser hat der gesamte und sehr kleine Bundesstaat seinen steuerfreien Status und den Ruf der "Schweiz Amerika's" zu verdanken.
Das Publikum: die Kirche ist bis auf den letzten Platz gefüllt, einige stehen sogar. 550 Leute, steht am nächsten Tag in der Presse. Und man weiss genau woher diese Leute kommen, denn sie sitzen in ihren Kirchengemeinden mit grossen Plakaten zugeordneten Bänken. Eine Reihe für die Grace United Methodist Church, zwei für die Trinity Episcopal, vier für die First Christian Church of Wilmington undsoweiter - 16 Kirchen sind vertreten, in all ihrer Unterschiedlichkeit: Menschen verschiedener Glaubensrichtung und Hautfarbe, gemischten Alters, Männer und Frauen, Kinder und Jugendliche. Die Leader haben also gute Arbeit geleistet, für die sie später noch belohnt werden sollen.
Die Ehrengäste: insbesondere der Polizeipräsident Wilmingtons und der Bürgermeister und bestimmt noch einige andere politische Grössen, die aber keine weitere Rolle spielen.
Der Veranstalter: Wilmington Interfaith Network (kurz WIN!), eine IAF-Organisation, bestehend aus insgesamt 16 Mitgliedsorganisationen, hier, anders als bei KCOP, nur Kirchengemeinden.
Der Titel: "Accountability Action!" Eine Aktion also, in der die o.g. Ehrengäste in aller Öffentlich- und Höflichkeit zur Rechenschaft gezogen werden, was im Verlauf der Aktion noch geschehen soll.
Stichwort "Accountability": dies ist einer der wesentlichen Grundpfeiler des IAF-Organizing, nicht nur nach aussen. Denn nicht nur PolitikerInnen und Polizeichefs werden von den Organisationen dazu angehalten, das zu tun, was sie öffentlich vertreten (bzw. das zu vertreten, was die Organisationen fordern!), sondern auch die Leader und Organizer bzw. alle im Organisierungsprozess Aktiven. Die gesamte IAF-Struktur zielt darauf ab, Verantwortung für das eigene öffentliche Handeln zu übernehmen, sich gegenseitig Rechenschaft darüber abzugeben, d.h., sich gegenseitig äusserst ernst zu nehmen. Denn das Agieren in der öffentlichen Arena ist kein Spiel. Man muss sich völlig aufeinander verlassen, aufeinander zählen können.
Wenn eine Aktion mit 500 Leuten geplant und der Governor des Bundesstaates eingeladen ist, müssen sich alle darauf verlassen können, dass diese 500 denn auch tatsächlich kommen, sonst würde man sich ziemlich lächerlich machen.
Und wenn ich sage, dass ich 5 Leute zu diesem Treffen bringe, dann muss ich schon gute Gründe haben, wenn es nur 2 sind. Oder wenn ich in meinem wöchentlichen Bericht als Organizerin schreibe, dass ich in der nächsten Woche 15 Individual Meetings durchführen will, muss ich meiner Mentorin gegenüber erklären, warum ich "nur" 10 geschafft habe. Es geht dabei nicht um Schikane, sondern um die realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und Kapazitäten und darum, wie effektiv und verlässlich ich und andere sind. Schikane also nicht, Druck entsteht aber allemal - auch wenn ich mich realistisch einschätze, denn es wird immer ein bisschen mehr erwartet! Ausruhen gibt es nicht. "Ohne Druck bewegt sich keine/r; ich auch nicht!", so Ed Chambers bei unserem Besuch in Chicago. Und offensichtlich hat der Erfolg des IAF-Organizing genau diesen Preis. Denn nicht zuletzt diesem konseqünt praktizierten und eingeforderten Prinzip der Verlässlichkeit verdankt IAF, dass sie grössere Mengen von Menschen mobilisieren kann, als manch' andere Organisation.

Zurück zum Ort des Geschehens.
Bevor der Vorhang aufgeht, hat das sog. "Floor Team" (eine Art Vorbereitungsteam, das eine wichtige Rolle im gesamten Stück hat) die BesucherInnen am Eingang begrüsst, Buttons, den Programmablauf und einige schriftliche Informationen zu WIN und dessen Forderungen ausgeteilt, Stühle geschleppt. Wenn es sein muss sorgen die Mitglieder des Floorteams für die Stimmungsmache. In dieser Aktion sorgt zunächst ein peppiger Gospelchor für Stimmung.
Der Vorhang geht auf. Der Gospelchor verstummt. Die Stimmung ist gut. Nun treten die Leader, die Akteure dieser Aktion, auf, einer nach der anderen: Reverend Matthew aus St. Paul's betet das Eingangsgebet. Pastor Weeks von der gastgebenden Baptistengemeinde heisst alle Willkommen. Janice aus St. Mary's ist die Versammlungsleiterin. Sie ist auf die letzte Minute eingesprungen, da die eigentlich dafür vorgesehene Frau plötzlich erkrankt ist: etwas unsicher lässt sie deshalb die Tagesordnung absegnen und erklärt, warum wir alle hier sind.
Warum? Inoffiziell, um nach aussen und nach innen hin "Muskeln zu zeigen", Macht zu demonstrieren und neue Leader zu testen - das sagt sie aber nicht!
Offiziell, weil sich der Polizeichef Wilmington's weigert, mit WIN zusammenzuarbeiten, um das Problem der Kriminalität in 3 Stadtteilen von Wilmington anzugehen. Dies ist also das von WIN identifizierte "Issue", der Missstand, der Gegenstand der diesjährigen Kampagne ist. Die konkreten Forderungen zur Verbesserung der Sicherheit in den Stadtteilen: mehr Polizeieinsatz in den 3 identifizierten Stadtteilen, v.a. zu Fuß; Zusammenarbeit mit sog. "Policing Teams", d.h. 25-30 BewohnerInnen der jeweiligen Stadtteile; Koordination der Polizeistrategie mit bestehenden Stadtteilangeboten; Schulung der PolizistInnen im Bereich Stadtteilorganisierung.

Reverend Wein fährt fort in der Tagesordnung -es ist jetzt 7:33 pm- und erklärt, wer und was WIN ist.
Um 7:36 pm steht das Publikum auf und alle singen "My country 'Tis of Thee"!

7:38 pm: sog. "Member Rounds", Teil 1 der Rechenschaftsprozedur. D.h. VertreterInnen der 16 WIN-Mitgliedsorganisationen treten an's Mikrofon, erklären öffentlich, wieviel Leute ihrer Organisation sie zur heutigen Aktion mitbringen wollten und wieviel tatsächlich erschienen sind! Wow!
Die Quote der Vertreterin der Bethel African Methodist Episcopal Gemeinde war 50 - und 50 sind auch da! Applaus! Die Quote des Vertreters des Greater Bethel Apostolic Temple war 75, 90 sind erschienen! Jubel! St. Mary's hat 25 versprochen, aber nur 17 "geliefert"! Trotzdem Applaus ob so viel Ehrlichkeit.
Zusätzlich zu dieser Accountability-Runde gibt jede/r VertreterIn ihren Jahresbeitrag an WIN ab, ein weiterer Akt, der Zugehörigkeit und v.a. Unabhängigkeit von öffentlichen Mitteln demonstrieren soll. Zuletzt werden noch 3 neue Mitgliedsorganisationen begrüsst.

7:50 pm, der Höhepunkt der Aktion: "Public Business, Part I: Public Safety Campaign"! Ein Geschäftsmann und ein Bewohner eines Stadtteils, beide Mitglieder von WIN-Mitgliegsorganisationen, erzählen ihre Geschichten zum Thema öffentliche Un-sicherheit - in einem Fall war die Polizei zur Stelle, im anderen nicht. Ein gutes dramaturgisches Element und eine weitere Situation, in der bewusst neue Leader auf der öffentlichen Bühne "getestet" wurden. Dies aber nicht unvorbereitet. Denn: die gesamte Aktion wurde am Vortag zweimal geprobt, wie es sich für ein gutes Schauspiel gehört! Jede/r hatte sein/ ihr Skript, haarklein - es konnte also nicht allzu viel passieren, und wenn doch, waren die erfahreneren Leader zur Stelle.

Nun, um 7:56 pm, der 5-minütige Auftritt des Polizeichefs und des Bürgermeisters. Aber: jeder einzeln. Zunächst der Polizeichef. Mrs. Scott, eine erfahrenere Leaderin, stellt ihm 3 Fragen, die sich alle auf o.g. Forderungen bezogen.
Diese kamen für ihn nicht aus blauem Himmel. In Verhandlungen vor der Aktion, wurden ihm diese mitgeteilt, wurden Positionen ausgetauscht - ein Teil der Gesamtstrategie. Denn es geht nicht darum, wen auch immer blosszustellen. Es geht darum, dass PolitikerInnen, oder wer auch immer Ziel der Aktion ist, ihre Positionen öffentlich machen und so zur Rechenschaft gezogen werden können, wenn sie nicht das tun, was sie proklamiert haben.
"Mr. Pratcher, sind Sie bereit, mit WIN im Bereich der Verbesserung der Sicherheit in unseren Stadtteilen zusammenzuarbeiten?" Ihm bleibt nur die Möglichkeit, mit ja oder nein zu antworten. Und es wäre in dieser öffentlichen Situation vor so vielen ZuschauerInnen und vor seinem Bürgermeister (der ihn bestimmt hat!) äusserst ungeschickt, wenn er nein sagen würde, wenngleich man ihm ansieht, daß dies seine ehrliche Antwort wäre. Ihm behagt diese öffentliche, spannungsreiche Situation offensichtlich nicht, dies ist er nicht gewöhnt. "Ja". Applaus.
"Mr. Pratcher, sind Sie bereit, ab nächster Woche mindestens zwei ihrer PolizistInnen in den 3 von uns identifizierten Stadtteilen auf Fusspatrouille zu schicken, sie zu von uns angebotenen Trainings zu schicken und sie an Stadtteilgruppen mit den BewohnerInnen teilnehmen zu lassen?" Noch konkreter. Noch mehr Druck. "Ja". Applaus.
Nach der dritten Frage und dem dritten "Ja" lässt er es sich doch nicht nehmen, in einem Statement seine eigentliche Meinung durchblicken zu lassen - dass die Polizei ja schon alles tue, dass er nicht genügend PolizistInnen habe, daß er es nicht mag, so unter Druck gesetzt zu werden. Das hätte man ja doch in aller Freundschaft regeln können! Er stellt sich selber bloß. Keine Buh-Rufe, aber auch kein Applaus. Und die Gewissheit, dass wenn Mr. Pratcher nicht hält, was er in aller Öffentlichkeit versprochen hat, der Druck gewiss noch grösser wird.
Dann der Bürgermeister. Ihm wird zunächst gedankt für seine Unterstützung in einer anderen Sache: er hat Geld für die Renovierung eines Parkes bereitgestellt, der in einem der drei o.g. Stadtteile zu einem Drogenumschlagplatz geworden ist. Applaus. Das gefällt dem Bürgermeister offensichtlich.
Doch auch an ihn die 3 Fragen bzgl. der Verbesserung der Sicherheit Wilmingtons, da er sich in dieser Angelegenheit in der Öffentlichkeit bisher eher zurückhaltend benommen hat. Dreimal "Ja", nicht so zögerlich wie der Polizeichef. Mr. Sills versteht es, sich strategisch geschickter zu vermarkten und diese Situation zu nutzen. Er lobt die Organisation, das Engagement der Akteure. Viel Applaus. Und vielleicht auch ein paar Wählerstimmen mehr. Wer weiss!

Einschub: Eine wichtige strategische Organizing-Regel lautet: "There are no permanent enemies and no permanent friends". D.h. es gibt keine permanenten GegnerInnen, aber auch keine permanenten FreundInnen, wie dies Beispiel beweist. Mr. Sills war in der einen Sache eindeutig ein Partner, und dafür bekam er auch Anerkennung. Dies schützt ihn aber nicht davor, in weiteren Bereichen herausgefordert und angefragt zu werden, Stellung zu beziehen. Und Mr. Pratcher, der sich bisher eher noch auf der "Gegnerseite" aufhält, wird genauso gewürdigt, wenn er tut, was er versprochen hat!

Beide Herren stimmten zu, die gerade getroffenen Vereinbarungen in einem sog. "Public Agreement", in einer öffentlichen Vereinbarung also, mit ihrer Unterschrift vor Ort zu besiegeln. Und beide haben wahrscheinlich eine Ahnung, was es heisst, nicht Wort zu halten. Wenn diese Organisation es v.a. in Wilmington, einer noch sehr segregierten Stadt, schafft, so viele untschiedliche Leute, dazu noch aus so unterschiedlichen Kirchengemeinden zusammenzubringen und eine solche Veranstaltung auf die Beine zu stellen, dann...!

Der Abschluss dieses Aktes: ein weiteres Zeugnis von Mrs. Samantha, einer betroffenen alleinerziehenden Mutter eines 4. Stadtteiles, die desöfteren Opfer von Einbrüchen und deshalb Opfer von Polizeiwillkür war - ein strategisch bewusst geplanter Hinweis darauf, dass das Thema mit dieser Aktion noch lange nicht abgehandelt ist.

Stichwort "Risiko": Mrs. Samantha stand zum ersten Mal im öffentlichen Rampenlicht. Und dies fällt ihr nicht leicht, obwohl der Organizer vorher mit ihr gearbeitet und sie ihre kleine Rede einstudiert hat. Denn: sie macht sich und ihr Problem in einer äusserst heiklen Sache öffentlich. Wer weiss, wie die Polizei künftig reagieren wird, wenn sie sie braucht? Wer weiss, was die NachbarInnen sagen? Sie ist mit diesem öffentlichen Auftritt ein Risiko eingegangen, dessen Ausgang unklar ist. Aber sie hat auch etwas gelernt: sie hat Unterstützung erfahren von einer gesamten Organisation, und wird diese auch weiterhin erfahren; sie hat Vertrauen in sich gewonnen, indem sie in dieser grossen Öffentlichkeit geredet und erfahren hat, dass sie das kann. Sie ist gewachsen, indem sie etwas riskiert hat.

Dies ist ein wichtiges Element in der IAF-Arbeit, sowohl in der Arbeit mit Organizern als auch mit Leadern: jede/r wird dazu angehalten (die OrganizerInnen von ihren jeweiligen MentorInnen; die Leader von ihren OrganizerInnen), manchmal auch gepuscht, etwas zu riskieren, d.h. sich in Situationen zu begeben, die neu sind, sich ausserhalb der jeweils eigenen Komfortzone zu bewegen, die jeweils eigenen Grenzen zu erfahren. Dies alles aber in der Freiheit, Fehler machen zu dürfen und mit der Gewissheit, dadurch zu wachsen.

Public Business, Teil II: Dies ist der Startschuss einer weiteren Kampagne von WIN, nämlich der Initiierung der Arbeit mit Jugendlichen, da v.a. die Quote der SchulabbrecherInnen, der minderjährigen alleinerziehenden Mütter und der Jugendgewalt als ein weiteres Problem identifiziert wurde.
Alle anwesenden Jugendlichen werden gebeten, aufzustehen - und sie werden durch viel Applaus gewürdigt. Wieder 2 Geschichten: von einer alleinerziehenden, minderjährigen Mutter, die ihren Schulabschluß nachgeholt hat, und einem jungen Mann, der die Schule abgebrochen hat und warum.
Geplant als zweiter Höhepunkt des Abends, sorgt dieser Akt trotz seiner Intensität eher für Länge. Und: die Forderungen bzw. folgenden Aktionen sind unklar.

Um 8:20 pm fasst Reverend Krehbiel nochmal das Geschehene zusammen und weisst auf verschiedene Bereiche hin, in denen Interessierte mitmachen können.

Um 8:29 pm das Schlussgebet einer Pastorin. Das für 8:27 pm geplante Abschlusslied muss ausfallen. Denn pünktlich um 8:30 pm fällt der Vorhang - wie geplant.

Das Publikum geht - wahrscheinlich genauso beeindruckt wie ich von dieser Inszenierung, von dessen Struktur, Kürze, Prägnanz, Vielfalt der Aktionen und dem Mut der Akteure, den öffentlichen Vertretern so klar gegenüberzustehen.

Dies war jedenfalls keine der langweiligen Podiumsdiskussionen, Informationsveranstaltungen oder Vortragsreihen, die ich schon so oft durchgehalten habe - dies war eine lebendige Aktion mit Showeinlagen, dramaturgischen Momenten und einer enormen Spannung. Das Urteil "typisch amerikanisch" muss sich diese Aktion, ja: diese Show, jedoch v.a. im Vergleich zu unserer bundesdeutschen, sehr trockenen Diskussions- und Tiefenkultur gefallen lassen. Aber: Na und? Ein bisschen Pfeffer unter'm Hintern und Pep bei unserer Arbeit stünde uns auch nicht schlecht!

Jeder Aktion folgt eine Evaluation

Für die Akteure, die Leader und den Organizer, ist der Abend jedoch noch nicht vorbei! Denn genauso sorgfältig, wie die Aktion in wochen- vielleicht monatelanger Arbeit vorbereitet wurde, genauso sorgfältig wird sie auch ausgewertet in einer 15-minütigen Evaluation direkt nach der Aktion, der eine ausführlichere etwa 1-2 Wochen danach folgt. Und dieses Prinzip der Auswertung ist Bestandteil jeglicher öffentlicher Handlung im Organisierungsprozeß: nicht nur solch spektakuläre Aktionen wie diese werden sorgfältig vorbereitet und ausgewertet, sondern jedes öffentliche Treffen, jede Verhandlung.
Hier nun, sozusagen hinter dem Vorhang, tritt der Organizer wieder auf, wird er sichtbar. Er tritt vor die Leader, neben sein Flipchart, in Anzug und Krawatte. Die Kleiderordnung wird hier streng eingehalten. Auf der Bühne des öffentlichen Lebens -egal ob bei grosser Aktion oder bei kleinerem Treffen- sieht man keine Birkenstockschuhe oder Jeans. Jede/r erscheint in bester Kleidung, ist fein herausgeputzt, Leader wie Organizer. Und auch die Trainer erscheinen während des IAF-Trainings immer in Anzug und Krawatte.

Genau wie die Aktion, so ist nun auch die Evaluation strukturiert: der erste Teil ist den Gefühlen gewidmet. "How do you feel about the action?" Wenn die Aktion keinen gefühlsmässigen Eindruck hinterlassen hat, war sie schlecht - denn die Gefühle bleiben hängen, mehr als die Ergebnisse. Aber in diesem Fall hat sie! Alle fühlen sich gut, v.a. ob des unerwartet großen Publikums, die Aktion habe Spaß gemacht, war spannungsgeladen; jede/r habe seinen/ ihren Part gekonnt gespielt. V.a. die persönlichen Geschichten einzelner Betroffener wurden als sehr gut bewertet. Die Auswahl eines Liedes stösst auf Kritik, es sei zu nationalistisch und schliesse v.a. die schwarze Bevölkerung aus. Der Zeitplan wurde nicht ganz eingehalten - dies wird nicht überbewertet, aber registriert! Und: in Zukunft ist es deshalb besser, nicht jede Minute in den Programmablauf zu schreiben; dies führe beim Publikum nur zu Irritationen. Es reicht, wenn die Akteure einen genauen Zeitplan haben.
Jede/r wird zur Antwort herausgefordert - vom Organizer, bevor dieser sein Feedback gibt, die Akteure, speziell die neuen, lobt, sie bestärkt. Und notfalls auch kritisiert, wenn es denn was zu kritisieren gibt.
Dann werden die Ziele überprüft: waren so viele Leute da, wie wir geplant haben? Ja, sogar mehr! Die Liste der Organisationen wird nochmal durchgegangen, die Quoten mit der aktuellen Zahl der Anwesenden, die im Laufe der Aktion vom Floorteam gezählt wurden, überprüft! Haarklein. Die jeweiligen Leader werden gelobt. Die kleine "Aktion in der Aktion", nämlich die Übergabe des Jahresbeitrages, wurde als ein gutes Element mit grosser Wirkung bewertet.
Ist es uns gelungen, uns als Organisation darzustellen und uns eine grössere öffentliche Identität zu schaffen? Gewiss.
Haben wir Spannung kreiert und erhalten? Ja. V.a. durch die persönlichen Geschichten, die bewiesen haben, dass wir uns um unsere Mitglieder sorgen, während die Regierung sie als KlientInnen abstempelt und die Wirtschaft sie vermarktet.
Und durch die klare Herausforderung der beiden Ehrengäste, denen es nicht gelang, die Aktion für sich umzumünzen. Es war ganz klar eine WIN-Veranstaltung und kein politisches Forum für Prominente.

Nach 15 Minuten ist diese Auswertung vorbei, die in aller Regel auch vom Organizer dazu benutzt wird, eines der Organizing-Prinzipien zu lehren! "The evaluation is a good teaching moment".

Erst jetzt ist der Abend für alle beendet.

Dies war eine der beiden Aktionen, die ich im Rahmen des nationalen IAF-Trainings in Wilmington mitbekommen habe, und die auch wir in den Trainingseinheiten noch einmal haarklein ausgewertet und -unter Anwesenheit des Organizers und der zentralen WIN-Leader (!)- mit Noten bewertet haben. Eine enorme Lernerfahrung, die Offenheit und eine überaus grosse Kritikbereitschaft voraussetzt.

Beide Aktionen liefen nach demselben Muster ab, beide Male war es eine sehr gute Inszenierung, eine effektvolle Demonstration von Macht, die nicht nur theoretisch immer und immer wieder proklamiert, sondern die auch praktisch realisiert wird.
Die Themen sind dabei beliebig austauschbar - um diese geht es letztlich auch nicht, auch das bekomme ich immer wieder eingebläut. Es geht darum, dass ganz "normale Leute" am öffentlichen Leben partizipieren und für sich lernen können. Und dies ist effektiv und nachhaltig nur möglich durch Erfolgserlebnisse, die man auf der öffentlichen Bühne in der Regel nur hat, wenn man Macht hat und beweist.

"Durch eine Aktion erst kommen Entscheidungsträger in direkten Kontakt mit den Leuten, auf die sich deren Macht auswirkt. Erst durch diesen Druck und diese direkte Konfrontation können signifikante soziale Veränderungen erreicht werden." (IAF, 50 Years Organizing for Change, Sapir Press, San Francisco, 1990, S. 29).

Der Aktionskreislauf oder: Die IAF-Liturgie

Aktionen sind "der Sauerstoff für eine jede Organisation" (IAF, 50 Years Organizing for Change, Sapir Press, San Francisco, 1990, S.29) und von daher unerlässlich für den Organisierungsprozess. Ja -um in dem Bild zu bleiben- tödlich, wenn sie fehlen.
Das gesamte Handeln im Organizing ist aktions- und nicht diskussionsorientiert!

Nun stehen die Aktionen aber nicht für sich alleine.
Sie sind eingebettet in einen Kreislauf, der sich, wenn abgeschlossen, immer wiederholt - und den man in jeder IAF-Organisation finden wird. Larry McNeil bezeichnet diesen Kreislauf als "IAF-Liturgie" (Larry McNeil, The Soft Art of Organizing, 6.12.1995, S.4), dessen Herzstück die Aktion ist. Die Bestandteile dieser "Liturgie" sind:
Prozess des Zuhörens (Listening Process) - Identifizierung eines Themas (Issue) - Nachforschungen zu und Testen des Themas (Research)- Rückmeldungen zum Thema (Briefing) - Aktion - Auswertung (Evaluation).

Der Kreislauf beginnt als