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„Philosophie“ und Ansatz von Quartiermanagement

Geschrieben von Monika Alisch am .

12 Thesen als Versuch, ein Konzept der Realität anzupassen


  1. Die sogenannten benachteiligten Quartiere in den Großstädten sind das räumliche Abbild weltweiter ökonomischer Umstrukturierungen und des sozialen Wandels. Die Problemlagen in diesen Gebieten sind komplex. Das heißt nicht, dass hier viele Probleme gleichzeitig nebeneinander existieren und gelöst werden sollen, sondern, dass die einzelnen Phänomene (von Arbeitslosigkeit, geringer Bildung, schlechtem Gesundheitszustand, Verwahrlosung, mangelnder Infrastruktur, vielleicht Kriminalität u.a.) voneinander abhängig sind.
    Komplexe Handlungssituationen sind durch Intransparenz, Vernetztheit und eine Eigendynamik gekennzeichnet, die ein angemessenes Handeln extrem erschweren.
    Die komplexe Situation von Armut sowie die räumliche Nähe dieser Armut zu den Orten des Wohlstands ist den entscheidenden und planenden Akteuren nicht oder zumindest nicht unmittelbar zugänglich. Ein weiteres Merkmal der komplexen Situation städtischer Desintegration ist deshalb die Unvollständigkeit der Kenntnisse über
    • die Ursachen der einzelnen Probleme,
    • die Zusammenhänge dieser Ursachen und
    • die Wirkungen und Folgen, die aus den wahrgenommenen Problemen und den Reaktionsversuchen darauf entstehen.
       
  2. Die klassischen Ansätze von Sozialfürsorge einerseits und Städtebau/Stadterneuerung andererseits bilden diese Komplexität nicht ab. Sie sind auf Ausschnitte auf die Gesamtheit (der zu lösenden Aufgaben in der Stadt) gerichtet und führen aufgrund der Organisation von Ressortverwaltungen zu einseitigen Schwerpunktbildungen. Probleme werden auf der Basis von
    • Kompetenz (Zuständigkeit für ein Handlungsfeld) oder
    • von Sinnfälligkeit (nicht mehr zu übersehende Armut im Stadtbild, Kapazitätenschwund bei der Bearbeitung von „Fällen“) und
    • verfügbaren finanziellen Mitteln

    bearbeitet.
     

  3. Die klassischen Ressortpolitiken haben durch Richtlinien und Programmstrukturen den Charakter zentral vorgegebener Gesamtstrategien. Sie sind starr und unflexibel und dazu gezwungen, Probleme „von oben“ zu vereinheitlichen (und damit die Komplexität zu reduzieren). Sie sind deshalb nicht geeignet, sozialräumliche Gegensätze zu entschärfen. Der Ansatz des Quartiersmanagements setzt deshalb auf die Dezentralisierung der Verantwortung für jeweils lokal zu entwickelnde und umzusetzende gebietsbezogene Strategien, ergebnissoffene Beteiligungs- und Vermittlungsprozesse in den Quartieren. Die staatlichen bzw. städtischen Interventionen sind als Starthilfen für selbstorganisierte Prozesse und eine gemeinwesenökonomische Entwicklung begrenzt.
     
  4. Quartiersmanagement ist ein klassisches Projektmanagement, das seine Aufgabe für einen befristeten Zeitraum mit einem vorher vereinbarten Ziel und entsprechenden Kriterien zur Zielerreichung bewältigt. Es hat den Anspruch, Organisationsformen zu schaffen, die das gemeinsame Ziel für die Entwicklung des Quartiers nicht aus dem Auge verliert, den Prozess der Entwicklung inklusive Bewohnerbeteiligung gestaltet und in die Richtung des vereinbarten Ziels lenkt, ohne dabei die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure zu vernachlässigen.
     
  5. Die öffentliche Verwaltung trägt die Ergebnisverantwortung für die Aufgabenerfüllung im Stadtteil. Sie wird von dieser Verantwortung auch nicht durch den Einsatz intermediärer Träger entbunden. Im Gegenteil: Die neue Rolle der öffentlichen Verwaltung entlässt die intermediären Träger aus ihrer einseitig abhängigen Zuwenderrolle. Quartiersmanagement ist keine Aufgabe, die nur in den jeweiligen Quartieren stattfindet. Vielmehr tritt die öffentlichen Verwaltung als starker, kompetenter und lernbereiter Partner der intermediären Organisationen vor Ort auf und schafft die entsprechenden Voraussetzungen für eine Qualifizierung ihrer MitarbeiterInnen.
    Die öffentliche Verwaltung muss deshalb selbst ein Prozessmanagement organisieren, das die bisherigen gebietsbezogenen Zuständigkeiten ablöst und zum aktiven Prozess in der Verwaltung wird. Der Anspruch an integrierte und interdisziplinäre Arbeitsweisen bezieht sich auch und gerade auf die Arbeitsweise der öffentlichen Verwaltung.
     
  6. Stadtteilmanagement schafft also auf der Quartiersebene Rahmenbedingungen für nachhaltige soziale und ökonomische Entwicklungsprozesse. Es ist deshalb ein strukturschaffendes und kein betreuendes Instrument. Nicht das SM selbst wird zum aktiven Part im Gebiet, sondern es misst sich am Grad der Aktivierung anderer im Quartier. Es verfügt selbst über breite Kompetenzen, aber es stärkt vor allem die Kompetenzen der anderen. Es arbeitet darauf hin, das Quartier verlassen zu können, ohne dass die begonnenen Projekte und Prozesse abgebrochen werden müssen. Es konzentriert sich also darauf, Strukturen aufzubauen, jeweils geeignete Akteure zu identifizieren oder neue Akteure aufzubauen, d.h. dazu zu befähigen, eigene Ideen und Konzepte zu entwickeln.
     
  7. Deshalb steht nicht das Entwickeln von Projekten im Vordergrund, sondern das Entwickeln von Potenzialen durch
    • das Erschließen von materiellen Ressourcen (öffentliche Mittel: klientelorientierte Politiken sind Ressourcen der Quartiersentwicklung; privatwirtschaftlich: Unternehmen entwickeln Verantwortung für die Quartiersentwicklung) auch Räume, Flächen, Gebäude, Lagevorteile sowie
    • die Hilfestellung bei der Problemidentifikation, der Netzwerkbildung, dem Projektmanagement: d.h. Erschließen von immateriellen Ressourcen.
       
  8. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich nach dieser „Philosophie“ dadurch aus, dass sie neue Strukturen und Formen des Aushandelns zwischen Politik und Verwaltung auf der einen Seite und den Bewohnern eines Stadtteils und ihrer Lebenswelt auf der anderen geschaffen haben. Darin unterscheidet sich das Quartiersmanagement wesentlich von den bisherigen Versuchen staatlicher Intervention in benachteiligten Quartieren. Außerdem moderiert Quartiersmanagement die Artikulation der (Interessen-) und Anspruchs-Gegensätze. Hierzu sind die intermediären Verfahren, Organisationen und Einrichtungen wichtig, die lokale Konflikte in der Stadtgesellschaft frühzeitig wahrnehmen können und neue Entwicklungen in Gang setzen ohne die Konflikte durch Finanzspritzen oder runde Tische zu deckeln.
    Ergebnisse messen sich in diesem Sinne auch nicht mehr in erster Linie an Verbesserungen des Wohnungsbestandes, der Gewerberäume, des Wohnumfeldes, der Frequenz von Infrastruktureinrichtungen oder in Arbeit und „Maßnahmen“ vermittelter Personen, sondern
    • an jeweils angemessenen Prozessen der Aktivierung (bzw. Mobilisierung) der QuartiersbewohnerInnen und
    • dem Maß, in dem die Bewohnerschaft ihre eigenen Möglichkeiten und Kompetenzen nutzen (können), um unabhängiger zu werden (enabling).
       
  9. Bei der gesamten Diskussion um Quartiersmanagement scheint es völlig selbstverständlich zu sein, auf der Ebene der Quartiere zu handeln. Dabei geht es jedoch oft nur darum, „die Probleme da zu lösen, wo sie sichtbar werden“. Der Quartiersansatz, um den es hier geht, setzt eine grundsätzliche Nachbarschaftsorientierung voraus: D.h. Entwicklungsprozesse in Quartieren oder Nachbarschaften einzuleiten, sollte mehr sein, als ein Krisenmanagement von „Problemgebieten” zu initiieren. Das Management von Entwicklungsprozessen muss vielmehr von den Funktionen ausgehen, die ein Quartier für die dort lebenden Menschen erfüllt (oder erfüllen könnte): Sie ist Ort des Wohnens, der Existenzsicherung, des sozialen Austauschs und der Teilhabe an gesellschaftlichen Institutionen. Diese Orientierung gilt nicht nur für solche Gebiete, die als benachteiligt identifiziert wurden und ist somit Teil einer gesamtstädtischen Umorientierung.
     
  10. Zum einen sollen die Lebensqualität und die soziale sowie wirtschaftliche Lage verbessert werden; zum anderen soll den Menschen im Stadtteil dazu verholfen werden, ihre Lebenssituation selbst zu verändern, ihre Möglichkeiten und Kompetenzen zu nutzen, um unabhängiger und selbständiger zu werden. Es geht nicht darum, sie an von außen (oder oben) gesteuerten Planungsprozessen zu „beteiligen“, sondern dazu zu befähigen, Eigeninitiative und die Fähigkeit zur Selbsthilfe zu entwickeln.
     
  11. Quartiersmanagement muss in eine gesamtstädtische Strategie eingebettet sein, die den Grundprinzipien dieses Ansatzes nicht widerspricht. Es gibt keine Gesamtstadtinteressen. Entscheidungen, die im „Interesse der Stadt“ gefällt werden, sind letztlich immer Partikularinteressen. Eine Gesamtstrategie muss daher – analog zu den Verfahren des QM – die Interessenwidersprüche benennen. Stadtteilnotwendigkeiten und „Gesamtstadtnotwendigkeiten“ müssen sich nicht widersprechen und Gegensätze müssen nicht immer zu Gunsten der einen oder anderen Ebene entschieden werden.
     
  12. Staatlich gefördertes Quartiersmanagement muss sich von Anfang an seiner vorübergehenden Position im Stadtteil bewusst sein. Dass heißt, es muss frühzeitig eine Exit-Strategie für die Zeit nach dem Geförderten Management entwickelt werden. Diese Exit-Strategie markiert sowohl eine Grundhaltung (das Ende vom Anfang her denken, den Anfang vom Ende her denken) als auch eine Phase im Quartiersentwicklungsprozess, die wiederum eigene Anforderungen stellt und Aufgaben beinhaltet. Sie setzt Standards in der „Inwertsetzung“ der Akteure im Stadtteil. In dieser Phase gilt es insbesondere, Dienstleistungen zur Projektbegleitung, insbesondere dem Krisenmanagement durch Reflexion der Projekt- und Organisationsentwicklung bereitzustellen. Ziel dieser Strategie ist es, alle beteiligten Akteure, die organisierten Bewohner, die Vertreter der Verwaltungsdienststellen und mögliche Manager auf die „Zeit danach“ vorzubereiten und sie zu selbstorganisiertem und nachhaltigem Handeln zu befähigen.